Sind wirklich die Verkäufer schuld, wenn ein Vertriebsgebiet nicht läuft?

Wenn einzelne Vertriebsgebiete deutlich erfolgreicher sind als andere, scheint die Ursache schnell gefunden: Die erfolgreichen Verkäufer machen es richtig, die anderen müssen besser werden. Doch dieser Vergleich kann täuschen.

Denn gute Ergebnisse entstehen nicht nur durch die Leistung einzelner Mitarbeiter. Marktposition, Kundenbeziehungen, Bekanntheit und gewachsene Strukturen spielen ebenfalls eine entscheidende Rolle. Wer diese Unterschiede nicht berücksichtigt, behandelt möglicherweise die Symptome und verschärft damit das eigentliche Problem.

Warum erfolgreiche Vertriebsgebiete nicht automatisch vergleichbar sind

Ich kannte einen Unternehmer, dessen Vertrieb in acht Gebiete aufgeteilt war. Zwei dieser Gebiete liefen hervorragend. Die anderen sechs blieben deutlich hinter den Erwartungen zurück.

Für die Geschäftsführung schien die Sache relativ eindeutig zu sein. Das Unternehmen, die Produkte und die grundsätzlichen Voraussetzungen waren schließlich überall dieselben. Wenn zwei Vertriebsgebiete funktionierten, während sechs andere schwächelten, musste der Unterschied bei den Menschen liegen, die diese Gebiete betreuten.

Die naheliegende Schlussfolgerung lautete also: Die erfolgreichen Verkäufer machen etwas richtig, was die anderen nicht machen. Auf den ersten Blick ist das sogar logisch. Nur fehlte bei dieser Betrachtung ein entscheidender Teil der Geschichte. Die beiden erfolgreichen Vertriebsgebiete waren nicht mit den anderen sechs vergleichbar.

Sie lagen unmittelbar rund um den Unternehmensstandort. Dort war die Firma seit vielen Jahren bekannt. Diese Regionen waren die ersten Märkte des Unternehmens und wurden seit etwa 15 Jahren intensiv betreut. Viele Kundenbeziehungen waren über Jahre gewachsen. Der Unternehmer selbst hatte dort einen erheblichen Teil des Vertriebs aufgebaut und persönliche Beziehungen geschaffen.

Die anderen sechs Gebiete waren erst später mit dem Wachstum des Unternehmens hinzugekommen. Dort fehlte vieles von dem, was in den beiden Kernregionen längst selbstverständlich geworden war: Bekanntheit, gewachsene Kundenbeziehungen, Empfehlungen, persönliche Kontakte und eine langjährige Präsenz im Markt.

Das Unternehmen hatte sich geografisch vergrößert. Seine Marktposition war aber nicht automatisch mitgewachsen. Genau dieser Unterschied wurde bei der Bewertung der Vertriebsergebnisse nicht berücksichtigt.

Warum gleiche Umsatzziele nicht gleiche Voraussetzungen bedeuten

Das ist ein Muster, das ich im Vertrieb immer wieder beobachtet habe. Wir vergleichen Ergebnisse und gehen davon aus, dass auch die Voraussetzungen vergleichbar sind.

Verkäufer A erreicht sein Ziel. Verkäufer B erreicht es nicht. Gebiet A wächst. Gebiet B stagniert. Region A gewinnt regelmäßig Neukunden. Region B tut sich schwer.

Damit beginnt schnell die Suche nach Unterschieden bei den Mitarbeitern: Aktivität, Abschlussstärke, Motivation, Arbeitsweise oder Konsequenz bei der Neukundenakquise. Natürlich können all diese Faktoren eine Rolle spielen.

Aber bevor ich die Leistung zweier Verkäufer miteinander vergleiche, sollte ich mir ansehen, unter welchen Bedingungen sie arbeiten:

• Wie bekannt ist das Unternehmen in der jeweiligen Region?
• Wie lange wird das Gebiet bereits aktiv bearbeitet?
• Wie groß ist der vorhandene Kundenstamm?
• Wie viele Empfehlungen entstehen aus bestehenden Geschäftsbeziehungen?
• Welche Marktanteile wurden bereits aufgebaut?
• Wie stark ist der Wettbewerb?

Ein Verkäufer, der ein etabliertes, über viele Jahre gewachsenes Gebiet übernimmt, startet an einem völlig anderen Punkt als ein Kollege, der eine Region entwickeln soll, in der das Unternehmen kaum jemand kennt.

Beide einfach anhand ihres Umsatzes miteinander zu vergleichen, sagt deshalb möglicherweise weniger über die Qualität der Verkäufer aus als gedacht.

Die falsche Diagnose führt zu den falschen Maßnahmen

In dem beschriebenen Unternehmen passierte anschließend etwas, das ebenfalls nachvollziehbar war. Die Geschäftsführung wollte die schwächeren Gebiete verbessern. Also erhöhte sie den Druck.

Es wurden mehr Meetings angesetzt. Die Aktivitäten der Verkäufer wurden stärker kontrolliert. Es wurden mehr Kundenkontakte eingefordert. Die Schlagzahl in der Kaltakquise sollte steigen. Ergebnisse und Aktivitäten wurden häufiger hinterfragt.

Keine dieser Maßnahmen ist grundsätzlich falsch. Vertriebssteuerung ist notwendig. Aktivitäten müssen messbar sein. Ein Unternehmen darf selbstverständlich erwarten, dass sein Außendienst aktiv neue Kunden anspricht. Und auch regelmäßige Meetings können sehr sinnvoll sein. Das Problem war nicht die einzelne Maßnahme, sondern die Diagnose, auf deren Grundlage diese Maßnahmen beschlossen wurden.

Wenn ich davon ausgehe, dass sechs meiner acht Verkäufer zu wenig leisten, werde ich versuchen, deren Leistung zu erhöhen. Aus einem strukturellen Problem wird dadurch ein vermeintliches Personalproblem.

Wenn die eigentliche Ursache aber darin liegt, dass sechs Vertriebsgebiete unter völlig anderen Marktbedingungen aufgebaut werden müssen, löst mehr Kontrolle dieses Problem nicht.

Was ein neues Vertriebsgebiet wirklich braucht

Messbare Aktivitäten vermitteln das Gefühl, ein Problem unmittelbar beeinflussen zu können. Mehr Anrufe. Mehr Termine. Mehr Angebote. Diese Kennzahlen sind leicht zu erfassen und zu vergleichen. Eine Marktposition lässt sich damit aber nicht erzwingen.

Die eigentliche Frage lautet deshalb: Was kann das Unternehmen tun, damit aus einem neuen Gebiet mit der Zeit ein etabliertes wird?

Sechs Ansatzpunkte, um ein neues Vertriebsgebiet erfolgreich zu etablieren

1 Realistische, gestaffelte Ziele setzen

Ein neues Gebiet in seinem ersten oder zweiten Jahr an den Zahlen des Kernmarkts zu messen, überfordert es systematisch. Sinnvoller sind Ziele, die zum jeweiligen Reifegrad passen und über mehrere Jahre schrittweise steigen.

2 Regionale Sichtbarkeit aktiv aufbauen

Bekanntheit entsteht selten allein durch Anrufe. Lokales Marketing, Präsenz auf regionalen Veranstaltungen, Fachartikel oder gezielte Pressearbeit schaffen den Rahmen, in dem Vertrieb überhaupt wirken kann.

3 Referenzen und Vertrauen gezielt aufbauen

Referenzkunden aus dem Kernmarkt können Türen öffnen, ersetzen aber lokale Referenzen nicht dauerhaft. Frühe Erfolge im neuen Gebiet sollten deshalb sichtbar gemacht und aktiv kommuniziert werden.

4 Wissen aus etablierten Gebieten übertragen

Erfahrene Verkäufer wissen, welche Kontakte, Netzwerke und Vorgehensweisen in ihrem Gebiet funktionieren. Gemeinsame Kundentermine oder ein strukturierter Erfahrungsaustausch machen dieses Wissen nutzbar, statt es an eine einzelne Person zu binden.

5 Passende Kennzahlen für die Aufbauphase wählen

In einem jungen Gebiet sagt die Zahl neuer Kontakte, qualifizierter Gespräche und aufgebauter Beziehungen oft mehr über den Fortschritt aus als der Umsatz allein. Wer nur auf den Abschluss schaut, übersieht die Vorarbeit, die erst dorthin führt.

6 Erwartungen im Unternehmen aktiv steuern

Wenn Geschäftsführung und Vertriebsleitung von Anfang an wissen, wie lange der Aufbau eines Gebiets realistischerweise dauert, sinkt die Versuchung, bei ausbleibenden Ergebnissen vorschnell den Druck zu erhöhen.

Wie falsche Leistungsdiagnosen das Vertrauen im Vertrieb beschädigen

Der Außendienst kann einen Markt entwickeln. Er entwickelt ihn aber deutlich schneller, wenn das Unternehmen diesen Aufbau aktiv unterstützt, statt ihn allein dem Verkäufer zu überlassen. Bleibt diese Unterstützung aus, hat die falsche Diagnose in meinem Beispiel noch eine weitere Folge: Mit den ausbleibenden Ergebnissen sank das Vertrauen der Geschäftsführung in die Verkäufer.

Das ist aus meiner Sicht einer der kritischsten Punkte. Denn jetzt verändert sich die Zusammenarbeit. Aus Führung wird zunehmend Kontrolle.

Aus der Frage „Was brauchen wir, damit dieses Gebiet besser funktioniert?“ wird die Frage „Warum macht der Verkäufer nicht genug?“

Meetings werden häufiger. Kennzahlen werden enger kontrolliert. Aktivitäten müssen stärker gerechtfertigt werden. Gleichzeitig entsteht beim Verkäufer das Gefühl, dass seine tatsächliche Situation nicht verstanden wird.

Das kann eine gefährliche Spirale auslösen. Die Geschäftsführung sieht weiterhin schlechte Ergebnisse und erhöht den Druck. Der Außendienst fühlt sich zunehmend kontrolliert und verliert Handlungsspielraum. Das gegenseitige Vertrauen nimmt ab.

Am Ende wird möglicherweise der Verkäufer ausgetauscht. Der nächste Mitarbeiter übernimmt dann dasselbe Gebiet unter denselben Voraussetzungen. Bleiben die Ergebnisse erneut aus, beginnt die Diskussion von vorne.

Gute Verkäufer können strukturelle Schwächen lange unsichtbar machen

Das Beispiel zeigt noch etwas anderes. Erfolgreiche Verkäufer sind für Unternehmen enorm wertvoll. Sie können aber gleichzeitig dazu führen, dass strukturelle Schwächen lange nicht auffallen.

Ein erfahrener Verkäufer kennt seine Kunden persönlich. Er weiß, wen er bei welchem Problem anrufen muss. Er kennt Sonderwege im Unternehmen. Er weiß, welche Informationen der Innendienst benötigt und bei welchem Kollegen er nachfragen muss, wenn etwas schnell gehen soll.

Vieles funktioniert deshalb, weil der Verkäufer die Lücken der Struktur persönlich ausgleicht. Solange dieser Mitarbeiter da ist und gute Zahlen liefert, gibt es wenig Anlass, genauer hinzusehen.

Problematisch wird es häufig erst, wenn das Gebiet übergeben werden muss, das Unternehmen stärker wächst oder erfolgreiche Vorgehensweisen auf andere Regionen übertragen werden sollen. Dann stellt sich plötzlich heraus, wie viel Wissen, Beziehung und Prozessverständnis an einzelnen Personen hing.

Genau deshalb lohnt sich ein strukturierter Blick, bevor Vertriebsergebnisse bewertet werden.

Sechs Fragen, die vor der Bewertung eines Vertriebsgebiets gestellt werden sollten

Bevor Unternehmen bei schwachen Vertriebsergebnissen unmittelbar an Motivation, Aktivität oder personelle Veränderungen denken, lohnt sich ein breiterer Blick.

1. Sind die Vertriebsgebiete tatsächlich miteinander vergleichbar?

Umsatzpotenzial, Wettbewerb, Kundenstruktur, Unternehmensbekanntheit und bisherige Bearbeitungsdauer können erhebliche Unterschiede verursachen.

2. Wie ist die Ausgangslage des Verkäufers?

Übernimmt er einen bestehenden Kundenstamm mit langjährigen Beziehungen oder beginnt er weitgehend bei null?

3. Welche Unterstützung erhält die Region außerhalb des Außendienstes?

Gibt es regionales Marketing, Veranstaltungen, Referenzen, Leadgenerierung oder andere Maßnahmen, die den Markteintritt unterstützen?

4. Sind erfolgreiche Vorgehensweisen überhaupt übertragbar?

Was in einer etablierten Heimatregion funktioniert, muss in einem neuen Markt nicht automatisch dieselben Ergebnisse erzeugen.

5. Messen wir nur das Ergebnis oder auch die Voraussetzungen?

Umsatz und Auftragseingang sind entscheidend. Für die Ursachenanalyse reichen diese Zahlen allein aber nicht aus.

6. Behandeln unsere Maßnahmen die Ursache oder nur das sichtbare Symptom?

Mehr Meetings, mehr Reporting und mehr Aktivität können sinnvoll sein. Sie helfen aber nur, wenn sie zum tatsächlichen Problem passen.

Fazit: Zwei erfolgreiche Gebiete beweisen noch kein funktionierendes Vertriebssystem

Der Unternehmer aus meinem Beispiel hatte mit einer Sache recht: Seine beiden erfolgreichen Vertriebsgebiete zeigten, dass sein Unternehmen grundsätzlich erfolgreich verkaufen konnte. Sie bewiesen aber nicht, dass überall dieselben Voraussetzungen bestanden. Genau darin lag der Denkfehler.

Die beiden Gebiete hatten rund 15 Jahre Vorsprung. Sie profitierten von Bekanntheit, gewachsenen Beziehungen und der persönlichen Aufbauarbeit des Unternehmers. Die anderen Regionen sollten Ergebnisse liefern, ohne auf dieselbe Basis zurückgreifen zu können. Mehr Meetings, mehr Kontrolle und mehr Kaltakquise konnten diesen Unterschied nicht einfach ausgleichen.

Manchmal liegt die Antwort beim Verkäufer. Manchmal beim Markt. Und sehr häufig findet man sie erst, wenn man auf das gesamte Vertriebssystem schaut, und aktiv dafür sorgt, dass neue Gebiete dieselbe Unterstützung bekommen, die etablierte Gebiete längst haben.

Wer Vertrieb verbessern möchte, sollte deshalb nicht zuerst fragen, wer verantwortlich ist. Die wichtigere Frage lautet: Was unterscheidet die Bereiche, in denen Vertrieb funktioniert, von denen, in denen er nicht funktioniert, und was braucht ein neues Gebiet, um dort hinzukommen?

Zur Person

Christoph Heinze beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit Vertrieb und war unter anderem als Unternehmer, Marktleiter und Vertriebsverantwortlicher tätig. Mit Heinze Vertriebsanalyse unterstützt er mittelständische Unternehmen, wenn der Vertrieb hinter den Erwartungen zurückbleibt und die Ursachen nicht eindeutig sind. Dabei analysiert er Strukturen, Prozesse, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen, um sichtbar zu machen, wo Vertrieb tatsächlich ausgebremst wird.