Das Bonussystem im Vertrieb: Mit Nachhaltigkeit zum Erfolg

Problemherd Bonuszahlungen

PriceWaterhouseCoopers führte im Frühjahr 2008 in Kooperation mit der Economist Intelligence Unit eine internationale Studie „Reward: A new paradigm?“ unter 264 Finanzdienstleistern in Europa, Amerika und Asien durch. Der Schwerpunkt der Untersuchung: Die Frage nach den Defiziten in der derzeitigen Vergütungspraxis, insbesondere bezogen auf Bonuszahlungen. Im Fokus stand vor allem die Vergütung von Mitarbeitern in kundennahen Bereichen und im Risikomanagement. Das Ergebnis überraschte nicht. Die Bonussysteme waren zu einseitig und an kurzfristigen Buchgewinnen orientiert, eine nachhaltige Unternehmensentwicklung wurde zu wenig berücksichtigt, Risikokennzahlen vernachlässigt.

Durchdachte Incentives als Basis nachhaltiger Unternehmensentwicklung

Nun führt nicht jeder Bonusexzess eines einzelnen Unternehmens in die Finanzkrise – die Frage nach dem sinnvollen Umgang mit Incentives jedoch bleibt und sie ist branchenübergreifend. Tendenziell kommt ein rein monetärer Ansatz zur Mitarbeitermotivierung heute weniger zum Tragen – vor allem dann nicht, wenn man Mitarbeiter langfristig im Unternehmen halten will.

Was paradox klingt, ist einfach erklärt:

„Wer lediglich mit einem Extra-Gehaltsscheck winkt, riskiert, dass der Mitarbeiter beim erstbesten Headhunter-Anruf zu einem Unternehmen abwandert, das noch höhere finanzielle Anreize bietet“, so André Heidecke, Vertriebsdirektor bei AmpegaGerling Investment GmbH. Schnelle Incentives tragen zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung nichts bei.“ Michael Ahlers, Geschäftsführer von Suxxeed Sales for your success GmbH, führt dazu aus: „Aus meiner Erfahrung heraus ist es allerdings auch wichtig, kein Bestrafungsmodell zu implementieren.

Ein Bonussystem sollte so aufgebaut sein, dass der Mitarbeiter eine faire Chance hat, die Ergebnisse zu beeinflussen. Wenn ein Mitarbeiter allerdings ständig bei einer Zielerreichung von 107 Prozent liegt, führt das langfristig auch in die Sackgasse. Zudem muss man wissen, dass es das perfekte System nicht gibt. Ein Stück weit ist es „Try and Error“, um den erfolgreichen Mittelweg zu finden.“

Know your Employee

Wer Mitarbeiter gezielt motivieren möchte,

muss deren Motive kennen. Denn eine hohe Sonderzahlung ist auch nicht zwangsläufig der einzige Ansporn. Ein intrinsisch motivierter Mitarbeiter etwa geht im Prozess seiner Aufgabenbewältigung auf und sieht das Ergebnis seiner Arbeit als Befriedigung und Anreiz.

„Um eine Motivationssteigerung herbeizuführen, können immaterielle Zuwendungen sinnvoll sein. Etwa eine exklusive Fortbildung, die dem Mitarbeiter auch die soziale Anerkennung im Unternehmen signalisiert“, erklärt André Heidecke. Auch eine Beförderung oder die Erweiterung des Handlungsspielraums kann motivierend sein, so Heidecke weiter. Wer hingegen extrinsisch motiviert ist, erledigt seine Aufgaben um der Belohnung willen beziehungsweise um möglichen Nachteilen (Bestrafung) zu entgehen.

Im Erfolgsfall erwartet dieser Mitarbeiter also finanzielle, aber auch soziale Anerkennung beziehungsweise mehr Prestige, etwa in Form eines größeren Dienstwagens. Tendenziell setzen Unternehmen heute zudem eher auf Teambildungsmaßnahmen zur Motivation als auf die Förderung von einzelnen, weiß André Heidecke. „Im Idealfall integriert man die Top-Leute ins Team. Das ist wie im Motorrennsport. Der Fahrer ist der, auf den es ankommt, aber ohne sein Team kann er nicht erfolgreich sein.“

Zur Person

André Heidecke ist seit 2003 Vertriebsdirektor bei AmpegaGerling Investment GmbH.