| Serie Vertriebstraining, Teil 2
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Vertriebstrainings im B2B für die Zukunftssicherung: Der komplette Guide

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So erreichen Sie Zukunftssicherung mit Vertriebstrainings im B2B
So erreichen Sie Zukunftssicherung mit Vertriebstrainings im B2B (c) MikkoLemla/stock.adobe.com
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Qualifizierte und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die Voraussetzung für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Bei einem zunehmend austauschbaren Produktangebot stehen die Vertriebsmitarbeiter immer mehr unter dem Druck, den potenziellen Kunden durch einen überzeugenden Auftritt davon zu überzeugen, ihrem Angebot den Zuschlag zu geben. Mit Vertriebstrainings im B2B stellen Sie die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens sicher.

Nur mithilfe des immateriellen Faktors „Wissen“ gelingt es Unternehmen überhaupt, sich zu differenzieren und Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln. Sind Verkaufstrainings unumgänglich, um sicher zu stellen, dass der Vertrieb den Anschluss an diese Entwicklungen nicht verpasst?

1. Brauchen wir Vertriebstrainings im B2B?

Bei vielen Unternehmen sind die Investitionen in diese „immateriellen Vermögensgegenstände“ mittlerweile genauso hoch wie in materielle. Die kontinuierliche Weiterqualifikation ist eine Anforderung für alle Mitglieder einer Organisation, besonders im Sinne der häufig angestrebten „lernenden Organisation“, die zeitnah auf Veränderungen reagieren kann.

Komplexer werdenden Märkte erfordern vom Vertrieb Effizienz und eine höhere Schlagkräftigkeit

  • Die Produkte und Leistungen werden immer austauschbarer (Homogenität). Dies hat zur Folge, dass auch die Wettbewerber immer austauschbarer werden, wenn es nicht gelingt, sich in anderen Eigenschaften zu unterscheiden.
  • Die Tendenz, weg vom Produktverkauf hin zum Konzeptverkauf, nimmt zu. Kunden wünschen zunehmend Konzepte und Strategien, statt „nur“ Produkte.
  • Durch den härter werdenden Wettbewerb im Käufermarkt sinkt die Tendenz, Preise zu akzeptieren und Markentreue aufrechtzuerhalten. Dies erfordert andere Strategien zur Sicherung von Deckungsbeiträgen.
  • Die Geschwindigkeit des Wandels auf den Märkten ist immens. Immer neue Innovationen und eine hohe Floprate zwingen zu Flexibilität und Fortschritt.
  • Die Marktmacht sowohl auf Kunden- als auch Lieferantenseite nimmt aufgrund der Globalisierung immer weiter zu.
  • Infolge der Globalisierung wird der Einkauf internationaler, professioneller und somit durchdachter und härter durchgeführt.
  • Die Konzentration wird durch den wachsenden Wettbewerb ständig weiter forciert, sodass die Zahl der Mitbewerber häufig abnimmt, die Wettbewerbsintensität aber steigt.

Weiterbildung als Zukunftssicherung

Somit ist die Weiterbildung bzw. -entwicklung von Mitarbeitern entscheidend für die Zukunftschancen eines jeden Unternehmens. Ziel von Weiterbildungen ist vorrangig, Handlungskompetenz zu vermitteln. Diese basiert auf folgenden Bestandteilen:

  • Soziale Kompetenz im Sinne von wirksamer Kommunikation, Zusammenarbeit und Konfliktbewältigung.
  • Fachliche Kompetenz zur Schaffung fachlicher Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Kenntnisse für berufliche Aufgaben.
  • Methodische Kompetenz zur eigenständigen Problemlösung und Informationsbeschaffung sowie Informationsverwendung.

Verkäufer beeinflussen entscheidend die Bilanzen eines Unternehmens. Gerade darum ist es so wichtig, Mitarbeiter mit Kundenkontakt zu schulen, damit diese es den Kunden leicht machen, zu ihrem Angebot „Ja“ zu sagen. Wenn Kunden woanders ihren Bedarf decken als bei Ihnen, ist das doppelt ärgerlich. Sie verlieren nicht nur Umsätze und Deckungsbeiträge, sondern Ihr Mitbewerber wird mit diesen Einnahmen Ihnen gegenüber noch stärker.

2. So ermitteln Sie den Bildungsbedarf der Vertriebsmitarbeiter

Die Bildungsbedarfsanalyse dazu bei, Bildungsbedarf der Vertriebsmitarbeiter zu ermitteln, damit genau das trainiert wird, was tatsächlich benötigt wird und um möglichst homogene Teilnehmergruppen bilden zu können. Andernfalls besteht in der Praxis das Risiko, dass sich die Teilnehmer mit den Inhalten nicht identifizieren – sie also unter- bzw. überfordert werden. Schließlich ist es in der Regel so, dass sehr gute Verkäufer in ihrem Verkaufsalltag ganz andere Probleme haben als ihre schwächeren Kollegen. Wenn nun alle in einen Topf bzw. Seminarraum „geschmissen“ werden, ist die Gefahr von Unter- bzw. Überforderung groß.

Kurz: Wenn die Inhalte für die Teilnehmer relevant sind, steigt der Lerntransfer – also das, was im Seminarraum vermittelt wird, findet mit höherer Wahrscheinlichkeit Einzug in den Verkaufsalltag, und nur dann lohnen sich auch Seminare bzw. Trainings.

Leitfragen zur Ermittlung des Bildungsbedarfes

  • Welche Aufgaben hat ein Verkäufer?
  • Welche Kompetenzen weisen die einzelnen Verkäufer aktuell auf?
  • Welche Qualifikationen werden zur Erfüllung dieser Aufgaben benötigt?
  • Welche Wege gibt es, um an diese Qualifikationen zu gelangen?

Die Aktualität des Wissens im Unternehmen bzw. im Teilbereich Verkauf, der Wertverlust durch ausscheidende Mitarbeiter und der Ausgleich von veraltetem oder verlorenem Wissen spielen eine zentrale Rolle bei der Weiterbildungsplanung.

Gründe für Bildungsdefizite

Sie reichen von fachlicher Überforderung über mangelhafte Erstausbildung, von Verlernen bis hin zu geringer Arbeitszufriedenheit. Führungskräfte haben die Aufgabe, Mitarbeiterpotenziale zu erkennen und diese zu fördern. Daher kommt den Führungskräften sowohl bei der Bedarfsanalyse als auch der Transfersicherung eine Hauptrolle zu.

Der Weiterbildungsbedarf kann sehr unterschiedlich ermittelt werden, beispielsweise durch die Analyse der Dokumente aus den Personalakten der Mitarbeiter, Befragungen der Geschäftsleitung und/oder Mitarbeiter, Führungskräfteworkshops oder aber den Vergleich von Mitbewerbern. So ist häufig der stärkste Mitbewerber auch sehr aktiv in der Weiterbildung seiner Mitarbeiter. Was macht er also? Welche Mindeststandards fordert er von seinen Mitarbeitern und worauf legt er seinen Weiterbildungsschwerpunkt?

Methoden zur Ermittlung des Bildungsbedarfes

1.   Angebotsbezogene Bedarfsanalyse

Hier werden vorliegende Bildungsangebote von Mitarbeitern beispielsweise aus der Personalabteilung bewertet, eventuell mit „zwingend notwendig“, „hilfreich“ und „unnötig“.

2.   Nachfragebezogene Bedarfsanalyse

Unternehmensintern wird offen nach gewünschten sowie benötigten Lehrinhalten gefragt, um verborgene interne Nachfragen herauszufinden.

3.   Arbeitsplatzbezogene Bedarfsanalyse

Basis bildet hier ein Soll-Ist-Vergleich. Aus Sicht der Führungskraft werden Arbeitsplatzerfordernisse und Arbeitsplatzbeschreibungen mit den Fähigkeiten und Fertigkeiten seiner Mitarbeiter verglichen und dementsprechend Trainingsschwerpunkte aufgrund der individuellen Bedarfe gebildet und angeboten.

4.   Marktbezogene Bedarfsanalyse

Durch Analysen von Trends und Märkten werden zu erwartende Bildungsbedarfe ermittelt und bei der Planung berücksichtigt. Gerade diese Methode bringt viel Neues in den Seminaralltag.

Ausschließlich defizitorientiert sollten Trainingsmaßnahmen niemals sein, da es für die Unternehmensentwicklung von Bedeutung ist, auch die Besten mithilfe geeigneter Trainingsmaßnahmen weiterzuentwickeln.

Methoden zur Bestandsanalyse

1. Fragebogenverfahren

Anhand von Fragen an die Verkäufer wie „Welche Situationen im Verkaufsalltag bereiten Ihnen Schwierigkeiten?“ oder „Welche Inhalte müsste ein Verkaufstraining bieten, damit Sie sagen können „Es hat sich gelohnt?“ können erste Tendenzen aufgezeigt werden.

Denkbar wäre auch das selbstständige Bewerten von Kompetenzen wie „Verhandlungsgeschick“, „Abschlussorientierung“ und „Überzeugungskraft“ mit Zensuren von 1 bis 6.

Problematisch an dieser Methode ist, dass die Befragten häufig zu positiv antworten oder aber manche Alltagssorgen nicht benennen wollen, weil sie Angst haben, ihr Gesicht zu verlieren. Dennoch kann es sehr interessant sein, zu erfahren, wie sich der einzelne Mitarbeiter selbst sieht (Abgleich Selbst- und Fremdbild).

Ist der Fragebogen die wesentliche Erfassungsmethode, von der das Ergebnis abhängt, dann ist ein weiterer kritischer Punkt die Rücklaufquote. Eine zu niedrige Rücklaufquote könnte unter anderem das repräsentative Ergebnis gefährden. Daher ist eine hohe Rücklaufquote sicherzustellen. Diese hängt unter anderem von der Art und Weise der Kommunikation, der Einfachheit, der Vertraulichkeit der Daten sowie von Belohnungen für die Fristeinhaltung ab.

2. Interaktionsbeurteilungen/Rollenspiele

Der Teilnehmer übernimmt die Rolle eines Interaktionspartners, um von Beobachtern nach relevanten schriftlichen Kriterien beurteilt zu werden. Vorrangig eingesetzt wird diese Methode bei Assessment-Centern. Solche Rollenspiele können sehr nah an der Praxis sein. Aber der Dialogpartner, der beispielsweise den Einkäufer spielt, kann die Situation verfälschen. Auch an die beobachtenden Beurteiler ist ein nicht zu unterschätzender hoher Anspruch zu stellen, um die sozialen Kompetenzen des zu bewertenden Mitarbeiters möglichst objektiv zu bewerten.

Im Vergleich zum Fragebogenverfahren ist diese Methode besser, da hier die Angaben vom Verkäufer nicht nur gemacht, sondern auch gezeigt werden müssen.

3. Interview

Standardisierte Interviews mit festgelegtem Ablauf sowie anforderungsbezogenen Beurteilungskriterien ermöglichen aufgrund von Fragevarianten und dem vorrangigen Einsatz von situativen Fragen die sofortige Erfassung sozial kompetenter Verhaltensweisen.

Durch die Möglichkeit des Nachfragens bei Unklarheiten kann unmittelbar interveniert werden. Mitarbeiter, die sich dem Fragebogen verschließen, können mithilfe eines geschickten Interviewers für Aussagen geöffnet werden. Nachteilig ist der hohe Zeitaufwand – sowohl für die Vorbereitung als auch die Nachbereitung.

4. Filmszenen

Wenn die zu schulenden Verkäufer Videosequenzen zu sehen bekommen, hat dies den enormen Vorteil, dass dieses Video für alle gleich ist und jeder Verkäufer exakt auf die gleiche Ausgangssituation reagiert. Spielt hingegen bei einem Assessment-Center ein Mitarbeiter den Einkäufer, wird er selbst bei bestem Willen immer wieder verbal oder zumindest nonverbal unterschiedlich agieren bzw. reagieren. Aufgaben für die Verkäufer könnten sein, die Gestik und Mimik der Person im Film zu dekodieren oder Vorschläge zu unterbreiten, wie jetzt am besten auf die im Film gezeigte Situation reagiert werden sollte.

Mit Videos zu arbeiten ist sehr ökonomisch. Diese sind sie sehr real, mehrere Teilnehmer können gleichzeitig befragt werden und die Situation kann immer wieder allen einheitlich vorgespielt bzw. wiederholt werden.

3. Lernziele für Vertriebstrainings im B2B festlegen

Bereits im Vorfeld von Vertriebstrainings müssen konkrete Lernziele festgelegt werden, denn sonst wissen die Teilnehmer nicht konkret, was von ihnen nach dem Seminar erwartet wird. Gerade der Verkauf liefert leicht aussagekräftige Kennzahlen, sodass Ist- und Soll-Werte relativ einfach definiert werden können.

Es sollten Lernziele auf der Basis von Grobzielen definiert werden, die sich somit auf angestrebte Kompetenz- und Handlungskategorien beziehen. Daraus werden Feinziele für einzelne Trainingsmaßnahmen abgeleitet.

Die Formulierung der Lernziele sollte eine Kontrolle am Ende der Trainingsmaßnahme ermöglichen und sowohl vom Trainer als auch vom Teilnehmer einheitlich interpretiert werden. Eindeutige Lernziele haben mehrere Vorteile: Sie geben Orientierung, weil alle Beteiligten wissen, worum es geht und worauf es ankommt. Außerdem motivieren sie, da alle Beteiligten ein Ziel vor Augen haben und wissen, worum es geht. Letztlich bereiten sie Erfolgserlebnisse, denn wer das Ziel kennt, kann bei Erreichen daraus positive Emotionen ableiten.

Somit wäre ein Ziel, das diese Kriterien erfüllt: „Wir planen eine Umsatzsteigerung von 25 % im deutschen Markt bei der Kundengruppe C bis zum Jahresende“.

Qualifizierung als Zeichen der Wertschätzung

Die Funktion von Trainingsmaßnahmen in Unternehmen liegt nicht notwendigerweise in der Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern aufgrund von Bildungsbedarfsanalysen oder der Anwendung des Gelernten im Berufsalltag. Trainings werden auch durchgeführt, weil Leistungsdefizite vorliegen. Anstelle von Gehaltserhöhungen sind Qualifizierungen ebenfalls ein Mittel der Belohnung und Wertschätzung. Weitere Motive sind Gewohnheit, Nachahmung der Mitbewerber, Unternehmensbindung, Personalmarketing und Networking. Leider werden häufig zu große kurzfristige Erfolgserwartungen von den Auftraggebern gestellt, da durch punktuelle Eingriffe massive und nachhaltige Verbesserungen erzielt werden sollen.

Nicht zu vergessen sind bei der Weiterbildungsplanung und der Lernzieldefinition die strategischen Unternehmensziele. Sie helfen, sowohl Trainingsinhalte als auch Lernziele zu priorisieren.

Ermittlung und Priorisierung der Lernziele für Vertriebstrainings im B2B

  • Welche Maßnahmen sind am wichtigsten?
  • Durch welche Maßnahmen lassen sich kurzfristig die größten Nutzeneffekte realisieren?
  • Wer ist die bedeutendste Zielgruppe für die Weiterbildung – und mit welchen Maßnahmen kann diese unterstützt werden?

4. Vertriebstrainings intern oder extern durchführen?

Damit die Lernziele leichter erreicht werden können, sind vorrangig Trainer auszuwählen, die über ein umfangreiches Repertoire (Fachwissen, Methodenwissen, kommunikatives Wissen) verfügen, um flexibel auf das Seminargeschehen eingehen können.

Sollte der Bedarf der Teilnehmer anders ausfallen als erwartet, können qualifizierte Trainer flexibel darauf eingehen und ggf. auf unerwartete Teilnehmerreaktion kompetent antworten. Jeder Wissensvermittler sollte über die Eigenschaften Belastbarkeit, Eloquenz, Flexibilität und Selbstbewusstsein verfügen und motivierend, strukturiert und zielstrebig arbeiten. Für die Akzeptanz bei den Teilnehmern ist es nützlich, wenn die Trainer authentisch, dynamisch, extrovertiert und kreativ sind.

Grundsätzlich kann zwischen internen und externen Bildungsanbietern unterschieden werden. Bei der Wahl bilden die beiden Faktoren Akzeptanz bei den Teilnehmern sowie das Kosten-/Nutzenverhältnis ein wesentliches Entscheidungskriterium.

Interne Bildungsanbieter

1. Hauseigene Führungskräfte und Fachkräfte

Dieser Personenkreis kennt sich im Unternehmen aus – schließlich arbeitet er in dem gleichen Unternehmen wie die Teilnehmer. Dennoch ist darauf zu achten, dass dieser pädagogisch befähigt wird, bevor er Kollegen trainiert. Schließlich gibt es entscheidende Unterschiede zwischen Führen bzw. Dozieren und Trainieren.

Problematisch ist, dass Führungskräfte häufig über ein Selbstbild verfügen, dass sie mögliche (eigene) Defizite nicht sehen oder aber die Teilnehmer aufgrund des Rollenverhältnisses zwischen Führungskraft und Untergebenen ein anderes Verhalten als unter Gleichrangigen in einer Seminarsituation an den Tag legen.

Nicht zu verkennen ist, dass Führungskräfte stets eine hierarchische Macht über die Teilnehmer haben. Dies kann dazu führen, dass die Teilnehmenden Inhalte abnicken, um mögliche Diskussionen zu vermeiden. Selbst wenn beispielsweise der Verkaufsleiter sagt: „Seien Sie ruhig offen und ehrlich – wo klemmt es in Ihrem Verkaufsalltag? Worüber wollen wir reden?“, kann es passieren, dass es zwischen ihm und einem sehr kritischen oder offenen Mitarbeiter später Probleme auf der Beziehungsebene gibt – wenn nicht sogar sofort.

2. Hauseigene Trainerinnen und Trainer

Die Anzahl dieser betriebspädagogischen Vollzeitkräfte hängt vom Umfang der derzeitigen und geplanten Aufgaben ab. Ihr Profil ist abhängig vom meistbenötigten Bildungsbedarf. Großunternehmen lagern diese aus in Profitcenter, die Trainings auch für Personen geben, die in keinem direkten Zusammenhang mit der eigenen Unternehmung stehen. Für die Funktion als Trainerin und Trainer kommen sowohl hauseigene weiterqualifizierte Führungskräfte und Fachkräfte als auch externe Personen aus fachlichen Netzwerken sowie vom freien Markt infrage.

Für hauseigene Trainer spricht, dass diese Interna gut kennen, in der Regel kostengünstiger sind als externe Trainer und eventuell einen höheren Praxisbezug haben.

Externe Bildungsanbieter

1. Hochschullehrerinnen und Hochschullehrer

Zur Verknüpfung der betrieblichen Weiterbildungspraxis mit aktuellem wissenschaftlichem Know-how kann die Kooperation mit Hochschulen sehr wertvoll sein. Hochschullehrer verfügen häufig über viele weiterführende Netzwerke und können mithilfe ihrer Beratungskompetenz die innerbetriebliche Weiterbildung entwickeln. Als Trainer bringen sie Fachwissen und Kompetenzen aus dem Bereich der Erwachsenenbildung ein.

2. Nachwuchskräfte aus Studiengängen des Weiterbildungsmanagements

Mittlerweile existieren verschiedene Studiengänge, die sich auf Erwachsenenbildung spezialisiert haben, um unter anderem Weiterbildungsbeauftragte zu qualifizieren. Sowohl als Praktikant und Trainee als auch als externer Trainer und potenzieller Mitarbeiter können diese aufgrund ihrer guten fachlichen Erfahrung und Kompetenz wertvolle Beiträge leisten.

3. Externe Trainerinnen und Trainer

Diese decken den Bereich ab, für den intern niemand ausreichend qualifiziert zur Verfügung steht. Ein Trainerpool dient der sinnvollen fachlichen sowie pädagogischen Ergänzung, bringt externe innovative Ideen ein und fungiert als Reserve für mögliche Ausfallzeiten der internen Trainer. Sollten die Externen über einen gewissen Ruf verfügen, so dient deren Einsatz auch dem Unternehmensmarketing.

Externe Trainer werden gewöhnlich eher akzeptiert als interne. Um zu vermeiden, dass die Teilnehmer deren Anregungen mit dem Argument relativieren, dass eine Umsetzung intern aus verschiedenen Gründen nicht möglich ist, hat sich der Einsatz eines Co-Moderators bewährt. Diese Funktion wird von einer Führungskraft bekleidet, die hierarchisch über den Teilnehmern steht.

Externe Trainer sind im Vergleich zu internen Trainern den Teilnehmern gegenüber unbefangener und objektiver, setzen neuestes Know-how und Methoden ein und liefern Erfahrungswerte aus anderen Unternehmen und Branchen. Das Honorar fällt gewöhnlich unabhängig von der Teilnehmeranzahl an, sodass die Investition pro Teilnehmer mit jedem weiteren sinkt.

5. Transfererfolg – wie gelangen die Inhalte von Vertriebstrainings in die Praxis?

Die größte Herausforderung bei Weiterbildungsmaßnahmen besteht darin, dass schnell vieles wieder vergessen wird oder an Widerständen in der Praxis scheitert, obwohl sich manches während des Trainings sehr vernünftig und logisch angehört hat. Doch im Alltagsstress fallen viele Mitarbeiter in ihre alten verbesserungswürdigen Verhaltensmuster zurück.

Wissen, das scheinbar vorhanden ist, aber dennoch nicht zur Anwendung in der jeweiligen Situation kommt, wird als „träges Wissen“ bezeichnet. Mögliche Erklärungen dafür sind mangelhafte übergeordnete Prozesse, fehlende Motivation bzw. mangelndes Interesse sowie emotionale Aspekte wie Angst oder fehlendes Selbstbewusstsein.

Unter mangelhaftem Transfer wird somit nicht genutztes Wissen verstanden, das in Übungssituationen angewendet, aber im Alltag nicht auf problemrelevante Situationen übertragen wird.

Letztlich ist ein Training nur dann erfolgreich, wenn die Teilnehmer in ihrem Verkaufsalltag mehr Fertigkeiten – also nicht nur neues Wissen haben, sondern dieses auch anwenden. Die Führungskraft, die Unterstützung des Personalmanagements benötigt, übernimmt die Verantwortung, ihre Mitarbeiter zu qualifizieren, beispielsweise durch strukturierte Mitarbeitergespräche oder Coachings am Arbeitsplatz.

Der Vorgesetzte ist hier stark gefordert, denn er muss sich mit der Weiterbildungsmaßnahme identifizieren und hat somit Vorbildcharakter. Das heißt, dass er ggf. dem Mitarbeiter die Sinnhaftigkeit bzw. Notwendigkeit der Weiterentwicklung aufzeigen muss. Andersherum wäre es fatal, wenn der Vorgesetzte von einer Weiterbildungsmaßnahme selbst nicht überzeugt ist und somit seine Mitarbeiter bei der Umsetzung nur unzureichend unterstützt.

Die erworbenen Fähigkeiten setzt jeder Mitarbeiter unterschiedlich schnell um, weil es „Langsame“ und auch „Spätzünder“ gibt. Manchmal erfolgt die Umsetzung erst aufgrund eines bestimmten Ereignisses, wie beispielsweise durch Impulse seitens der Kollegen, Vorgesetzten oder Kunden.

Den Lerntransfer begleiten

Weder kurzfristige noch langfristige Einzelaktionen oder Alibiveranstaltungen bringen dem Mitarbeiter oder dem Unternehmen den gewünschten Ertrag und rechtfertigen somit nicht den entsprechenden Aufwand. Trotzdem wird zu wenig Wert auf sich wiederholende und vertiefende Lernsequenzen gelegt. Die permanente Erinnerung der Seminarteilnehmer an die Umsetzung des Lernstoffes während der Transferphase ist elementar wichtig.

Durch Prozesse und Systeme ist der Lerntransfer im Bewusstsein zu bewahren. Sollte die Zeit zur Reflektion fehlen, gibt es kaum Möglichkeiten zur Entwicklung. Denkbar wäre der internetbasierte Einsatz von Systemen, um die Beteiligten an den Transfer zu erinnern. Ebenfalls macht ein regelmäßiger Austausch über Anwendungsprobleme und -erfolge Sinn, um den Teilnehmern immer wieder Wege für eine Verbesserung aufzuzeigen.

Lieber mehrere kurze Lerneinheiten

Reine Blocktrainings – beispielsweise vier Tage am Stück – bringen in der Regel recht wenig. Der Vorteil bei Intervalltrainings – beispielsweise alle sechs Wochen einen Tag – besteht darin, dass immer wieder Praxisphasen zwischen den Lerneinheiten folgen, sodass das frisch Erlernte auch umgesetzt werden kann und evtl. aufgetretene Probleme im nächsten Seminar besprochen werden.

Mögliche Gründe für die Vernachlässigung der systematischen Lerntransferbegleitung in vielen Unternehmen sind finanzielle oder zeitliche Nöte oder die Einstellung, dass Gelerntes automatisch auch Anwendung findet. Letztlich wird die Erreichung des Zieles Transfererfolg immer unter seinen Möglichkeiten bleiben, wenn diesem nicht die gleiche Wichtigkeit wie den übrigen unternehmerischen Zielen beigemessen wird.

6. Bildungscontrolling von Vertriebstrainings im B2B: Vom Wunsch nach einer konkreten Rendite

 Natürlich wäre es schön, wenn man als Unternehmen genau wüsste, dass eine Investition von 30.000 Euro in die Mitarbeiter und damit in die unternehmerische Zukunft in Form von Weiterbildungsmaßnahmen einen Gewinn von 100.000 Euro bringen würde. Aber leider gibt es keinen Kausalzusammenhang zwischen Bildungsinvestition und Ergebnis.

Ein ähnliches Problem besteht auch bei der Werbung. Was hat genau die Anzeigenkampagne im Wert von 15.000 Euro gebracht? Auch hier ist der Erfolg nur schwer messbar. Dennoch scheinen viele Unternehmen lieber hohe Beträge in Anzeigen als in ihre Mitarbeiter zu investieren. Das Kostencontrolling betrachtet die Weiterbildung als Kostenfaktor.

Vorrangige Ziele sind die Budgetüberwachung und Steuerung der Weiterbildungsmaßnahmen mithilfe von Kennzahlen. Dies geschieht auf Basis von Analysen und Optimierungen. Auf der Ausgabenseite werden direkte Kosten (beispielsweise Honorare, Spesen, Mieten) und indirekte Kosten (beispielsweise Ausfallzeiten, interne Kommunikation) summiert. Als Investition in das Humankapital sucht das Erfolgs- oder Nutzencontrolling den konkreten Beitrag zum Unternehmenserfolg. Ziel der Analyse ist das Herausarbeiten der unternehmensspezifischen Wirkungen oder der betrieblichen Rentabilität.

Weiterbildungskosten rein operativ zu steuern, ist ein zu kurzfristiger Ansatz, da der dafür erbrachte immaterielle Nutzwert des Trainings nicht einbezogen wird. Unternehmen, bei denen das Kostencontrolling im Vordergrund steht, reduzieren speziell in Krisenzeiten die Investition in das Humankapital. Dies beschränkt in der Folge die unternehmerische Entwicklung, da von Weiterbildungen wesentliche Impulse für Innovation und Rentabilität ausgehen.

Ein möglicher Grund für diese Vorgehensweise ist das Fehlen von Methoden, auf deren Grundlage tatsächlich der effektive Nutzen von Weiterbildungen berechnet werden kann. Häufig ist dazu der personelle, zeitliche und finanzielle Aufwand zu hoch. Die Arbeit mit Schätzwerten gilt als zu ungenau und ist daher keine praxistaugliche Alternative.

So profitieren Sie mehr von Investitionen in Ihre Mitarbeiter

  1. Sie sollten bereits bei der Personalauswahl darauf achten, wie der Bewerber zur persönlichen Weiterentwicklung steht. Ist der Mitarbeiter nicht für Weiterbildungen aufgeschlossen, wird er womöglich die Seminare nur „absitzen“ und weiter so arbeiten, wie in den Jahren zuvor. Da Ihre Verkäufer maßgeblich die Bilanzen Ihres Unternehmens beeinflussen, sollten Sie die Faktoren Lernwille und Aufgeschlossenheit für Neues bei der Personalauswahl niemals unterschätzen.
  2. Berücksichtigen Sie individuelle Wünsche, Bedürfnisse und Talente der einzelnen Mitarbeiter und entwickeln diese bedarfsgerecht weiter. Wer die gleichen Inhalte und Trainingskonzepte nach dem Gießkannenprinzip sowohl auf die „guten“ und „schlechten“ verteilt, hat damit wenig gekonnt. Denn es gibt Gründe, weswegen einzelne Mitarbeiter da stehen, wo sie sind. Von dort müssen sie individuell abgeholt und inspiriert werden. Ein Seminartag im Jahr für alle wird diesem Anspruch nicht gerecht und hat wohl eher eine Alibifunktion.
  3. Vereinbaren Sie bereits vor dem Seminar individuelle konkrete Ziele. So weiß der Teilnehmer schon vorab, was letztlich von ihm erwartet wird. Die Gefahr, dass der Teilnehmer im Zweifelsfalle nichts oder das falsche mitnimmt, sinkt. Auch in der heutigen Zeit können sich manche Teilnehmer gar nicht vorstellen, dass das Umsetzen der Lerninhalte von ihnen erwartet wird. Mit einer individuellen Zielvereinbarung helfen sie ihren Verkäufern von den Trainingsmaßnahmen entscheidend zu profitieren.
  4. Erwarten Sie nicht zu viel und überfordern Sie Ihre Mitarbeiter nicht. Wenn jemand nach einer Weiterbildung mittelfristig schon 3 oder 4 Dinge anders und besser macht, dann ist häufig schon viel gekonnt. Als Führungskraft haben Sie die Mitverantwortung dafür, dass Sie den Teilnehmer immer wieder wertschätzend antreiben und motivieren, die Seminarinhalte umzusetzen.
  5. Lernen braucht Zeit. Wissen zu haben reicht nicht – es muss auch angewendet werden. Darum ist es wichtig, dass Sie Ihren Mitarbeitern ausreichend Zeit zur Umsetzung geben und nicht eine Veränderung von heute auf morgen erwarten. Planen Sie feste Zeiten zum Besprechen der Lerninhalte und der Umsetzungsresultate ein. Finden Sie mit ihm gemeinsam Wege, wie er es besser machen könnte. Möglicherweise sind Patenschaften zwischen einzelnen Verkäufern hilfreich, bei denen ein erfolgreicher einen weniger erfolgreichen „an die Hand nimmt“.
  6. Verlangen Sie von ihren Mitarbeitern, dass sie nicht nur arbeiten, sondern auch denken. Wenn Ihr Mitarbeiter sich den Terminkalender von 08.00 Uhr bis 18.00 Uhr mit Kundenterminen „vollballert“ können Sie davon ausgehen, dass er sein Handeln und Tun zu wenig reflektiert. Das bedeutet, dass er sehr wahrscheinlich bei solch einer Arbeitsweise gar keine Möglichkeit hat besser zu werden und seine Produktivität somit nicht steigert.
  7. Leben Sie selbst ständiges Lernen vor. Denn das, was Sie selbst tun, können Sie am ehesten von Ihren Mitarbeitern erwarten. Wenn Sie alle regelmäßig Lernen und an Ihrer Aufgeschlossenheit arbeiten, werden Sie am stärksten profitieren. Entwickeln Sie eine Lernkultur in Ihrem Unternehmen. Es darf nicht sein, dass ein Seminar unter den Kollegen im Zweifelsfalle als Bestrafung statt als Anerkennung wahrgenommen wird. Bildung und Wissen ist der entscheidende Wettbewerbsfaktor, denn Produkte sind austauschbar – Menschen nicht. Somit sollten Sie regelmäßig in Ihre Menschen investieren und sie zu wertvollen Persönlichkeiten für Ihre Kunden entwickeln.

Berücksichtigen Sie verstärkt die individuellen Kenntnisstände Ihrer Mitarbeiter und fordern Sie wertschätzend die Umsetzung bestimmter Lerninhalte ein, die Sie vorab mit dem einzelnen Mitarbeiter vereinbaren.

Erwarten Sie von einem einzelnen Trainingstag im Jahr keine Wunder, da Gewohnheiten selten durch einen einzelnen Impuls durchbrochen werden. Denn nur weil man etwas weiß, tut man es noch lange noch nicht. Mit regelmäßigen Verkaufstrainings und individuellen Umsetzungsvereinbarungen schaffen Sie es zunehmend negative Gewohnheiten durch bessere auszutauschen und somit von Verkaufstrainings immer mehr zu profitieren.

Oft findet Bildungscontrolling vor allem auf der Input-Seite statt. Es lässt sich ohne größere Probleme zu ermitteln, wie viel Arbeitstage Ihre Mitarbeiter durchschnittlich in Weiterbildungsmaßnahmen verbracht haben und was Ihr Unternehmen dafür insgesamt und pro Kopf ausgegeben hat. Jedem in die Weiterbildung investierten Euro soll jedoch auch ein messbarer Nutzen gegenüberstehen.
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Wovon also hängt der Erfolg einer Weiterbildungsmaßnahme ab?

Es gibt zahlreiche Gründe, warum Trainings nicht zu einer Veränderung führen. Nachfolgend ein paar Einflussfaktoren.

Mindset des Teilnehmers

–        Wie steht es um sein individuelles Können?
–        Wie ist es um seine Intelligenz bestellt?
–        Hat er ein individuelles Lernziel bekommen?
–        Wie offen ist er für Neues?
–        Ist er eher ein abwartender oder aktiver Mensch?
–        Ist er mehr intrinsisch (von innen) oder extrinsisch (von außen) motiviert?
–        Weiß er überhaupt, dass die Umsetzung der Inhalte von ihm erwartet wird?
–        Wie ist es mit seinen Ängsten, sich bei Übungen im Seminar vor Kollegen zu blamieren?

Einflüsse durch die Trainingsgestaltung

–        Wurden vorab klare individuelle Ziele vereinbart (mit den Teilnehmern/Trainer)?
–        Stimmen die Trainingsinhalte mit den Motiven der Teilnehmer überein?
–        Erleichtern die angewandten Trainingsmethoden den Transfer in den Verkaufsalltag?
–        Ist bzw. wird das Training interessant gestaltet (durch Einbeziehung der
         Teilnehmer, Praxisbezug und angepasstes Lerntempo)?
–        Sind die Inhalte praxisnah und relevant?
–        Sind gute Übungen vorgesehen?
–        Was wird getan, um wesentliche Inhalte in den Alltag leichter zu transferieren?
–        Besteht überhaupt die Möglichkeit, sofort Feedback während des Seminars zu geben?

Einflüsse durch das Unternehmen

–        Ermöglicht der Terminplan der Teilnehmer überhaupt den Transfer der Inhalte?
–        Wer gibt wann konkretes Feedback?
–        Wie ist es um die Lernkultur der Unternehmung bestellt?
–        Welche Formen der Anerkennung gibt es für eine erfolgreiche Veränderung-außer Worten

vielleicht auch mehr Geld oder eine Beförderung?Nur allzu häufig schließt eine Weiterbildungsmaßnahme mit einem Feedbackbogen ab. Mit dessen Hilfe können die Teilnehmer das Seminar bewerten. Eine entscheidende Frage aber ist: Messen die Teilnehmer diesem Feedbackbogen eigentlich die gleiche Aufmerksamkeit bei wie das Unternehmen? Schließlich werden in der Praxis kurz vor Seminarende diese Bögen verteilt, sodass typischerweise viele Teilnehmer mental schon wieder auf der Rückreise sind, während sie „mal eben“ den Bogen ausfüllen.Auch ist eine reine Zensurenvergabe selten hilfreich, denn was sagt die Note 1 oder 2 schon aus? Wo ist da die Grenze? Gibt es nicht sogar manche Menschen, die niemals ein „sehr gut“ vergeben, weil sie glauben, dass es ja sonst keinen Grund für weitere Verbesserung gibt? Muss nicht sogar ein Seminarteilnehmer, der geschickt wurde, anders bewerten, als jemand, der freiwillig zum Seminar geht?

Erfolgskontrolle in Personalgespräche einbauen

Mit der Evaluation sind je nach Standpunkt unterschiedliche Interessen und Definitionen verbunden. So hat der Verantwortliche, der die Trainingsmaßnahme durchgeführt hat, möglicherweise eine andere Sichtweise als die Teilnehmer oder der Auftraggeber. Die Auswahl der Fragestellungen, die Methode und der Zeitpunkt der Durchführung beeinflussen das Ergebnis erheblich.

Zu berücksichtigen ist auch, dass die Zufriedenheit nicht mit dem Lern- und Transfererfolg zusammenhängt. So kann eine Trainingsmaßnahme auch dann erfolgreich sein, wenn die Teilnehmerzufriedenheit niedrig ausfällt. Das pure Konsumieren wird kaum Erfolge nach sich ziehen, während anspruchsvolle Trainings, welche die Teilnehmer an ihre Grenzen führen, selten zu hoch zufriedenen Teilnehmern führen – aber die Transferwahrscheinlichkeit erhöhen.Um herauszufinden, wie lange die Seminarinhalte noch in Erinnerung sind und in der Praxis angewendet werden, kann die Erfolgskontrolle in zunehmend wachsenden Zeitabständen erfolgen, beispielsweise direkt nach Seminarende, nach zwei bis vier Wochen sowie zehn bis zwölf Wochen später. In den jährlichen Personalentwicklungsgesprächen kann der Nutzen der durchgeführten Weiterbildung thematisiert und mit den vorher eindeutig definierten Zielen abgeglichen werden.

Bildungscontrolling: Versuch einer Kalkulation der Wirtschaftlichkeit

Die Bewertung von Trainingsmaßnahmen gestaltet sich wegen der zahlreichen Einflussvariablen als schwierig. Wenn also Modellrechnungen veröffentlicht werden sollen, können Personalverantwortliche dadurch zu einem positiven Resultat kommen: Die Wahl der einbezogenen Variablen macht das Ergebnis gestaltbar. So ist es ein erheblicher Unterschied, ob die Opportunitätskosten einbezogen werden oder nicht. Gerade darum finden viele Trainings auch eher am Wochenende in der Freizeit der Mitarbeiter statt, um keine Umsatzausfälle verzeichnen zu müssen.

Damit die Personalentwicklung eine höhere Akzeptanz bei anderen Unternehmensbereichen, wie beispielsweise Controlling oder Geschäftsleitung erhält, sollte sie den Schwerpunkt auf die betriebswirtschaftliche Sicht erhöhen. Wichtig dabei ist unter anderem, dass bei der Messung der Zeitraum beachtet wird, in welchem sich die erwarteten Erträge realisieren lassen.

Auch wenn es aus den zuvor beschriebenen Gründen nahezu unmöglich ist, eine Kalkulation exakt durchzuführen, soll nachfolgend eine mögliche Methode aufgezeigt werden:

Kalkulation nach der Wirtschaftlichkeitsanalyse

1. Identifikation des Problems
Beispielsweise klafft die Leistungsschere zwischen den besten und schlechtesten Verkäufern bei Produktneueinführungen sehr weit auseinander.

2. Schätzung der Kosten, die das Problem verursacht
Welche Deckungsbeiträge wären möglich, wenn die schlechtesten Verkäufer wenigstens ihre Leistung auf das bisherige Durchschnittsniveau aller Verkäufer anheben würden?

3. Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten
Welche Konzepte und Ideen sind im Markt verfügbar, um die schwächsten Verkäufer zu entwickeln?

4. Hochrechnung der Kosten zur Problemlösung
Welche Kosten entstehen durch die Weiterbildungsmaßnahme (Trainer, Übernachtung, Anfahrten, Lohnfortzahlung …)?

5. Ermittlung des Ergebnisses durch die Problemlösung
Welche höheren Deckungsbeiträge sind jetzt durch bessere Produkteinführungen möglich? Wie hoch waren die Investitionen in diese Trainingsmaßnahme insgesamt?

6. Kalkulation des Kosten-Nutzen-Verhältnisses der Problemlösung
Wie fällt das Verhältnis zwischen Investition und Nutzen aus?

Problematisch an dieser Wirtschaftlichkeitsanalyse ist, dass von konstanten Variablen ausgegangen wird. Wenn jedoch die Mitbewerber ähnlich investieren, kann der Nutzen dieser Maßnahme niedriger ausfallen. Ein weiteres Problem ist die Zurechenbarkeit des Erfolges, denn nur weil die Verkäufer besser verkaufen, ist dies nicht unbedingt ein alleiniges Verdienst des Trainers. Denkbar wären auch Einflüsse durch die Mitbewerber oder andere Abteilungen wie beispielsweise das Marketing.

Auch wenn Sie somit nicht eindeutig feststellen können, ob sich die Bildungsinvestition gelohnt hat bzw. lohnen wird, ist dennoch eine regelmäßige Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter wichtig, denn wenn Sie immer das machen, was Sie bisher gemacht haben, werden Sie auch immer das bekommen, was Sie bisher erhalten haben – wenn überhaupt. Nur Sie können für sich entscheiden, ob ein „weiter so wie bisher“ auch für die nächsten Jahre ausreicht.
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Oliver Schumacher

Ehrlichkeit verkauft. Das ist Oliver Schumachers Motto, der seit 2009 im gesamten deutschen Sprachraum als Verkaufstrainer und Redner tätig ist. Zuvor arbeitete der sechsfache Buchautor überdurchschnittlich erfolgreich im Verkaufsaußendienst für die Markenartikelindustrie. Er zeigt, wie verkaufen auf Augenhöhe gelingt, so dass Kunden gerne Ja sagen. Seine Kunden schätzen an ihm seine Bodenständigkeit und die Fähigkeit, auch komplexere Dinge anschaulich zu verdeutlichen.

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