Von der Zielgruppe zur Zielperson: Brauchen wir wirklich die Buyer Persona?

Im B2B sind es die multipersonalen Entscheidungskonzepte, die Marketing, Kommunikation und Vertrieb leiten sollten. Das ist nichts Neues. Doch neben den Entscheiderrollen und den Besetzungen derselben hilft für die Kommunikation auch eine Betrachtung der einzelnen Befindlichkeiten dieser Personen. Und schon sind wir bei einer Beschreibung von Entscheider-Personen, nicht länger bei der Beschreibung von Zielgruppen.

Entscheiderrollen im Buying Center

Im klassischen Buying Center lassen sich folgende Rollen unterscheiden, die nicht immer gesondert und einzeln besetzt sein müssen, sondern auch in mehreren Ausprägungen von ein und derselben Person besetzt werden können:

Initiator

Der Initiator ist der Impulsgeber für die Formierung des Buying Centers. Das kann der Abteilungsleiter sein, der mit den monatlichen Berichten zu den Erfolgs- und Sonderzulagen aus der Personalabteilung nicht zufrieden ist und deshalb eine Neubeschaffung einer Software anstrebt. Das kann aber auch der IT-Verantwortliche sein, der die bislang eingesetzte Software als zu wenig leistungsfähig einschätzt oder eine grundsätzliche Änderung der Software und IT-Landschaft anstoßen will.

Beeinflusser

Klassischerweise sind dies Datenschutzbeauftragte, Gleichstellungsbeauftragte, Arbeitsschutzbeauftragte, Betriebsräte oder andere Funktionen im Unternehmen, die eine Beschaffungsentscheidung beeinflussen können. Im Beispiel ist dies sicherlich ein Betriebsrat, der über Leistungs- und Lohnberichte an die Abteilungsleiterebene mitreden will.

Entscheider

Der Entscheider ist klassischerweise Teil des (Top-)Managements. Sie oder er haben das letzte Wort und können sich in der Entscheidungsfindung auch gegen andere Stakeholder im Entscheidungsprozess durchsetzen. Sie unterschreiben schließlich den Vertrag.

Einkäufer

Die Rolle des Einkäufers ist klar definiert und deshalb bei Vertrieblern auf der anderen Seite wenig beliebt: Der Einkäufer will so preiswert wie möglich einkaufen und braucht eine klare, Vorteils-, Nutzen- und Effizienz-Argumentation. Im Beispiel können das Einsparungsmöglichkeiten bei einer neuen Software sein, die sich durch Zeit- oder Kostenvorteile (zum Beispiel durch externes Hosting) realisieren lassen.

Nutzer

Eine Software wie in unserem Beispiel gegen den Willen ihrer Nutzer einzuführen, ist in der Regel zum Scheitern verurteilt. Daher müssen die Nutzer (die in der Personalabteilung oder Lohnbuchhaltung mit der Software arbeiten), eng eingebunden werden. Sie können einen Beschaffungsprozess zum Scheitern bringen oder sorgen dafür, dass eine beschaffte Leistung nicht genutzt wird.

Gatekeeper

Der Gatekeeper hat Einfluss darauf, welche Leistung überhaupt bis zur Entscheidung in das Buying Center vordringt: Wenn der IT-Security-Beauftragte der Lohn-Software bescheinigt, dass Sicherheitsmängel vorliegen, dann wird diese Software gar nicht erst Teil der Entscheidungsfindung werden können. Gatekeeper sind also tatsächlich die Türsteher im Entscheidungsprozess, sie müssen gewonnen werden.

Doch welche Personen sind für die Entscheidung wichtig?

Wer besetzt diese Rollen? Was bewegt diese Menschen? All das kann die Zusammenarbeit im Buying Center, die Informationsverarbeitung der einzelnen Rollen-Inhaber und damit letztlich auch ganz entscheidend den Entscheidungsprozess beeinflussen. Es macht also Sinn, sich mit den Personen hinter diesen Rollen zu beschäftigten.

Zielpersonenbeschreibungen erstellen

Barbara Gago beschreibt in ihrem lesenswerten Blogbeitrag über Buyer Personas, wie eine solche Zielpersonenbeschreibung sinnvollerweise zu erstellen ist. In der Praxis scheitert diese Art der Kreation einer Buyer Persona allerdings oftmals an mangelnden Informationen oder schlicht der Unkenntnis der tatsächlichen Individuen.

In unserer Praxis hat sich bewährt, mit den eigenen Vertriebsleuten rudimentäre Psychogramme zu den einzelnen Rollen-Inhabern zu erstellen. Dies kann in Gruppendiskussionen stattfinden und führt zu einer detaillierten Beschreibung der einzelnen Menschen, die diese Rollen in der alltäglichen Praxis tatsächlich besetzen. Daraus lassen sich dann Personen-Typen ableiten und Entscheidungs- und Informationsdeterminanten operationalisieren. So entsteht ein zwar generalisiertes aber doch weit über Zielgruppen-Typen hinausgehendes Bild von Befindlichkeiten, die wir in der Ausgestaltung der Kommunikation hin zu den beteiligten Adressaten berücksichtigen können.

Zu diesem „Psychogramm“ – ein besserer Begriff ist mir dazu noch nicht eingefallen, auch wenn der gewählte Terminus sicherlich zunächst abschreckend wirkt und auch nicht sauber der wissenschaftlichen Definition entspricht – lassen sich dann andere relevante Rolleninformationen ergänzen, so dass ein ganzheitliches Bild entsteht:

Titel, Berichtswege, Ablauf des typischen Arbeitsalltags, typische berufliche Entwicklung/Karrierepfad, intrinsische Treiber für die persönliche Weiterentwicklung, extrinsische Treiber für die berufliche Entwicklung, Informations-Bedarf für den täglichen Job, Informations-Bedarf, um die genannten intrinsischen und extrinsischen Treiber zu bedienen, Rolle im Buying Center und Zeitpunkt des Eintritts in den Entscheidungsprozess, persönliche Faktoren der Entscheidungsfindung.

Zielpersonenmatrix für das Content Marketing

Sind die Grundlagen dieser Beschreibungen mit dem Vertrieb gemeinsam erarbeitet worden, werden diese in einer Zielpersonenmatrix zusammengeführt. Dann lassen sich Themen finden, die eine oder mehrere Rollen ansprechen. Die Grundlage für eine Planung des Content Marketing ist damit gelegt.

Diese Grundlage der Content Planung ist gleichzeitig auch die Grundlage dafür, dass wir Content tatsächlich nah dran an der Zielperson und fokussiert auf deren Bedürfnisse hin planen. Denn: Arbeits- und ressourcenintensiv ist nicht die grundlegende Planung, sondern der dauerhafte Content Marketing Prozess. Wer hier im Vorfeld die richtigen Entscheidungen trifft und sich ausreichend Zeit für eine eingehende Analyse der Buyer Personas nimmt, der hat später im Verlauf des Content Marketing Prozesses einen operativen Effizienzvorteil. Zielpersonen ausführlich zu analysieren und als Grundlage für die spätere Arbeit herzunehmen lohnt sich also.

Zur Person

Jens Fuderholz ist Geschäftsführer der TBN Public Relations GmbH in Fürth und Berlin. Der Diplom-Soziologe ist seit vielen Jahren Dozent für Kommunikationswissenschaft an der Universität Bamberg. Zunächst hat er einige Jahre für Tageszeitungen und Magazine gearbeitet, bevor er dann als Leiter Öffentlichkeitsarbeit das Standortmarketing der Metropolregion Nürnberg mit aufgebaut hat. www.tbnpr.de