Warum eine Verschlankung der KAM-Konzepte dringend notwendig ist

Die Kerngedanken des Key Account Managements existieren bereits seit über einem halben Jahrhundert

Es gehört nicht nur zu den bekanntesten, sondern auch etabliertesten Management-Konzepten unserer Zeit. In diesem Zusammenhang spreche ich ganz bewusst nicht von einer Vertriebsmethodik, da KAM meines Erachtens nicht nur im Marketing- und Sales-Umfeld, sondern in allen Unternehmensbereichen eine hohe Relevanz hat.

Der professionelle Umgang mit Schlüsselkunden ist für alle Unternehmen – gleich welcher Größenordnung – von elementarer Bedeutung, da die Fokussierung auf wichtige Accounts zu Effizienz und langfristiger Sicherheit beiträgt.

Dies bedeutet keineswegs, dass man weniger bedeutende Kunden vernachlässigen muss.

Außerdem ist KAM nicht immer gleichzusetzen mit dem Pareto-Prinzip (80/20-Regel), denn ein Key Account kann auch ein Multiplikator oder ein potenzieller Kunde sein. Obwohl das KAM-Konzept schon überall bekannt sein müsste, erlebe ich nach wie vor sehr häufig, dass es entweder gar nicht oder sehr schlecht umgesetzt wird.

Vielfach höre ich die Aussage, dass Key Account Management sehr teuer sei. Dieses Vorurteil mag der Grund sein, warum viele Unternehmen sich damit bisher nur halbherzig auseinandergesetzt haben.

Allein die Einstellung eines Key Account Managers stellt zumindest für kleine und mittlere Firmen eine Investition dar, die gut überlegt sein muss. Die „Sonderbetreuung“ bedeutender Kunden implizieren viele Geschäftsführer und Manager mit hohen Kosten.

In vielen Führungskräfte-Köpfen wird daher das Thema Key Account Management mit einem aufwendigen Organisationskonzept gleichgesetzt, bei dem eine entsprechend hohe Kraftanstrengung anlässlich der Einführung automatisch inbegriffen ist.

Key Account Management ist ein Mindset-Thema

Dabei kommt es im KAM vor allem auf die Einstellung, das sogenannte Mindset, an. Erst wenn einem die Kerngedanken der Fokussierung auf wichtige Kunden klar geworden sind, sollte man sich um die organisatorische Umsetzung kümmern.

Im Grunde genommen geht es um eine einfache Weisheit: Es gibt nun mal Interessenten und Kunden, die mehr Potenzial und Möglichkeiten bieten als andere. Dies trifft im Übrigen auch umgekehrt zu, denn das eigene Unternehmen sollte dieser Klientel natürlich ebenfalls spannende Chancen und Ansatzpunkte liefern.

Solchen „High-Potentials“ muss man logischerweise mehr Aufmerksamkeit schenken. Wer diese Fokussierung hinbekommt, ohne dass alle anderen Kunden das Gefühl haben, vernachlässigt oder gar nicht beachtet zu werden, hat die Kerngedanken von Key Account Management bereits optimal erfasst.

Die meisten KAM-Konzepte sind viel zu komplex

Um die relativ einfachen Grundgedanken von Key Account Management auf die Straße zu bringen, glauben anscheinend immer noch viele Manager, dass man erst einmal umfangreiche Strukturen dafür schaffen muss. Wie ist es sonst zu erklären, dass z.B. Kundenentwicklungspläne für Key Accounts immer komplexer werden?

• Während früher die Anweisung galt, möglichst alle Informationen eines Top-Kunden auf einer Seite zusammenzufassen, handelt es sich bei vielen der heutigen KAM-Pläne um umfangreiche Ausarbeitungen mit üppigem Umfang. Strategiepläne zum Key Account Management werden in wochenlangen Sitzungen bis ins letzte Detail ausgearbeitet.
• Das KAM-Controlling ist in vielen Häusern derart ausgeartet, dass aufgrund der unendlich erscheinenden Auswertungsmöglichkeiten leider oft der Blick für das große Ganze verloren geht.
• Hinzu kommt, dass eine KAM-Einführung zwangsweise mit der Einstellung von zusätzlichem und zudem sehr teurem Personal verbunden wird. Bei solchen Auswüchsen schreckt Key Account Management eher ab, denn logischerweise sind solche Ausprägungen in der Regel auch mit hohen Kosten gleichzusetzen.
• Manchmal hat man den Eindruck, dass sich durch die Aufblähung des im Grunde genommen recht einfachen Konzeptes manche Manager im Unternehmen ein Denkmal setzen möchten, ohne dabei auf die Leute zu achten, die das Ganze vor Ort beim Kunden umsetzen müssen.

Key Account Management muss seinen absoluten Fokus auf die Top-Kunden des Unternehmens richten und sollte erst in zweiter Priorität nach intern gerichtete Berichtsfunktionen haben.

Wenn KAM einen noch größeren Zugang auch in die kleineren und mittleren Unternehmen finden soll, muss es zudem den Charakter des Elitären endgültig verlieren. Key Account Management ist kein zusätzlicher Luxus, den man sich bei genügend finanzieller Ausstattung leisten kann. Das Konzept ist hingegen elementar wichtig sogar für Kleinstunternehmer und Solo-Selbständige, und zwar auf Basis des richtigen Mindsets als Grundvoraussetzung für ein funktionierendes Key Account Management.

Schlanke KAM-Konzepte orientieren sich primär an den Bedarfen der Schlüsselkunden

Anstatt nach immer komplexer werdenden KAM-Strukturen zu streben, ist es ratsam zu überprüfen, ob das eigene Key Account Management nicht deutlich verschlankt werden kann. Dies führt in fast allen Fällen auch zu einer höheren Akzeptanz bei der Umsetzung.

Was das Organisatorische anbelangt: Key Account Management bedarf nicht zwangsweise der Einstellung von Key Account Managern. Es handelt sich vielmehr um eine Rolle, die z.B. auch von anderen Funktionsträgern im Hause, z.B. der Geschäftsführung übernommen werden kann.

Ob das immer Sinn macht, hängt vom individuellen Gesamtkonzept ab. Wer z.B. seine Strukturen dahingehend verändert, dass B- und C-Kunden von einem gut funktionierenden Inside Sales betreut werden, kann den bisherigen klassischen Außendienst zu einem KAM-Team weiterentwickeln.

Damit ist bereits erkennbar, dass es nicht DAS allgemeingültige KAM-Konzept geben kann. Die Ausrichtung sollte vielmehr an der individuellen Kundenstruktur und den Bedürfnissen der Kundschaft erfolgen.

So kann es durchaus sein, dass in einem Umfeld mit wenigen bedeutenden Key Accounts fünf Key Account Manager gemeinsamen einen Kunden betreuen, während in einem anderen Markt ein Key Account Manager für 20 Kunden zuständig ist.

Viel wichtiger als die interne Aufstellung ist vielmehr die Transparenz für die Kunden und dass deren Erwartungshaltung getroffen wird.

Ansonsten besteht die Gefahr der gefährlichsten KAM-Umsetzung überhaupt, nämlich dass sich alle Vertriebsleute ohne sonstige strukturelle Änderungen ab sofort „Key Account Manager“ nennen dürfen. Solche leeren Versprechungen in Form von begrifflichen Hülsen entlarven die meisten Kunden ohnehin auf Anhieb.

Worauf es im Key Account Management ankommt

Wenn es also weniger um die interne Struktur und Organisation geht, was ist denn dann wichtig, damit die Key Accounts sofort erkennen, dass sie diesen Status auch innehaben und welche Vorteile sich dadurch ergeben?

1. Zunächst einmal sollte die Kommunikation zu den wichtigsten Accounts flexibel und schnell gestaltet werden. Klassische KAM-Konzepte von früher haben zur Abstimmung vor allem aufwändige Jahresgespräche mit den Top-Kunden vorgesehen. Am Jahresende wurde bei der rückwirkenden Betrachtung der Zusammenarbeit meist auf die Umsatzzahlen geschaut, was für die meisten Einkäufer bei Key Accounts als Steilvorlage zur Forderung erneuter Preisnachlässe diente.
2. Wer heute modernes Key Account Management umsetzen möchte, muss vor allem mit viel Fingerspitzengefühl und agilen Vorgehensweisen erkennen, was die Schlüsselkunden benötigen und wie man diese optimal unterstützen kann, damit die nach wie vor sehr begehrte „Begegnung auf Augenhöhe“ auch tatsächlich funktioniert. Dies spielt sich vor allem in den Köpfen der Personen ab, die mit diesen Kunden tagtäglich zu tun haben, egal in welcher Funktion und Rolle. Dem Kunden das Gefühl zu geben, dass man für ihn noch die Extraschleife gehen möchte, ohne selbst dabei ausgenutzt zu werden: Darauf kommt es heutzutage an, und nicht auf das Organisationsmodell der Vertriebsabteilung.

 Die 3 wichtigsten Tipps zum smarten Einsatz eines modernem Key Account Management

1 Definieren Sie Ihre Key Accounts eindeutig

Eine der wichtigsten Fragen im Zusammenhang mit Key Accounts ist die Klärung, welche Kunden als Schlüsselkunden ausgewählt werden. Dabei ist es unerheblich, wie Ihre aktuelle Kundenstruktur aussieht. Nehmen Sie die Definition vielmehr aus Sicht Ihres Zielmarktes vor. Falls Sie aus dieser Betrachtungsweise heraus noch keine echten Key Accounts haben, sollten Sie sich dringend darum bemühen, solche zu gewinnen.

2 Führen Sie smarte KAM-Pläne ein

Statt seitenlange Powerpoint-Folien mit vielen Daten und Fakten zu füllen, sollten Sie sich auf die Kerninformationen zu Ihren wichtigsten Kunden beschränken. Dazu gehören insbesondere:

• Kundenprofil
• SWOT-Analyse
• USP und
• Kunden-Themen-Matrix

3 Gestalten Sie die interne und externe Kommunikation so einfach wie möglich

Nutzen Sie zum internen Austausch und zum Controlling primär das CRM-System als zentrale Datendrehscheibe. Zur Kommunikation in Richtung Kunden sollten Sie die bevorzugten Kanäle des Kunden bedienen. Das One-face-to-the-Customer-Prinzip kann hierbei auch ausgeweitet werden in Richtung „One-Interface-to-the-Customer“.

Fazit des Experten

Aufgrund des sich rasant ändernden Einkaufsverhaltens im B2B-Umfeld wird Key Account Management künftig noch bedeutender werden als jemals zuvor.

Dazu bedarf es aber einiger Anpassungen am Konzept. Die Fokussierung auf bedeutende Kunden muss auch für kleinere Unternehmen realisierbar sein. Nur so ist es möglich, Kundenorientierung und Customer Centricity auch im Mittelstand auf ein neues Niveau zu heben. „Weniger ist oft mehr“ sollte daher das Motto für zukunftsorientierte KAM-Konzepte lauten.