Was Anreizsysteme im B2B-Vertrieb mit Hockey-Schlägern zu tun haben

Einen relevanten Teil der jährlichen Vertriebskosten machen Bonuszahlungen aus. Das Gehalt von Vertriebsmitarbeitern besteht häufig aus einem fixen und einem variablen Teil. Den variablen Teil erhalten die Verkaufsberater, wenn sie vertraglich fest gelegte Verkaufsziele erreichen.

Im Idealfall sollen diese Boni dazu führen, dass Vertriebsmitarbeitende kontinuierlich einen hohen Arbeitseinsatz zeigen. Doch es ist oft zu beobachten, dass Vertriebsmitarbeiter nur zu bestimmten Zeitpunkten ein erhöhtes Maß an Einsatzbereitschaft aufweisen.

Wie wirken Anreizsysteme, die eine lange Zeitspanne provisionieren?

Insbesondere bei Anreizsystemen, die den Erfolg über längere Zeiträume messen und belohnen treten ganz typische Verhaltensmuster auf. Die internationalen Forscher Kinshuk Jerath und Fei Long beschreiben in ihrer aktuellen Studie drei mögliche Verhaltensweisen.

1 Der „Hockey-Schläger“

Häufig ist zu beobachten, dass Vertriebsmitarbeiter zu Beginn eines Messzeitraums zunächst geringen Leistungseinsatz zeigen, z.B. zu Jahresbeginn, um diesen dann zum Ende massiv zu steigern – der sogenannte „Endspurt“. Dies passiert am ehesten, wenn hohe Verkaufsziele mit einem relativ geringen Bonus belohnt werden.

Die Forscher erklären den Effekt damit, dass die Vertriebsmitarbeiter aufgrund der Höhe der möglichen Bonuszahlung zu Beginn abwarten, ob das Ziel überhaupt realistischerweise erreichbar ist. Später stecken die Vertriebsmitarbeiter dann große Bemühungen in die Arbeit, um den Bonus zu erhalten.

Weil die der Einsatz zunächst konstant auf niedrigem Niveau liegt und dann zum Ende stark nach oben geht, sprechen Forscher aufgrund der grafischen Darstellung dieses Verhaltens auch vom „Hockey-Schläger“ (engl. hockey-stick).

2 Sich auf den Lorbeeren ausruhen

Bietet das Unternehmen einen relativ hohen Bonus für das Erreichen von hohen Verkaufszielen, werden Vertriebsmitarbeitende dazu animiert, sofort sehr viel Einsatz in die eigenen Verkaufsbemühungen zu stecken. Ist das Ziel jedoch einmal erreicht, kann es schnell zu einem Absinken der Leistung kommen. Das ist der Grund, warum Obergrenzen für variable Vergütung bei leistungsstarken Mitarbeitenden oft keine gute Idee sind.

3 Aufgeben

Eine ähnliche Verhaltensweise ergibt sich, wenn klar wird, dass ein Ziel nicht mehr erreichbar ist. Auch dann sinkt die Leistung oft rapide ab und die Kräfte werden für den nächsten Messzeitraum „geschont“.

Stufenweise Erfolgs-Provisionierung belohnt gleichmäßigen Arbeitseinsatz

Gerade diese Verhaltensweise gibt auch schon einen Hinweis darauf, wie Vertriebsführungskräfte Anreizsysteme gestalten können, um unerwünschte Effekte zu vermeiden.

So führt etwa die stufenweise Belohnung von Erfolgen in der Regel dazu, dass die Vertriebsmitarbeiter jederzeit engagiert arbeiten. Die Vertriebsmitarbeiter arbeiten hierbei zunächst auf moderate Verkaufsziele hin. Daraufhin wird versucht, das nächsthöhere Ziel zu erreichen.

Letztlich handelt es sich bei er Studie im Journal of Marketing Research um eine reine Simulation von Vertriebsmitarbeiterverhalten auf Basis rationaler Abwägungen: „Wie optimiere ich die Relation auf Einsatz und Belohnung, sodass es meinen Bedürfnissen entspricht?“

In der Praxis spielen selbstverständlich deutlich mehr Aspekte eine Rolle und das Verhalten wird nur in den seltensten Fällen einem exakten Schema folgen. Dennoch ist es spannend, dass sich das simulierte Verhalten durchaus in Vertriebsorganisationen in der Praxis wiederfinden lässt.

Kosten der Anreizsysteme

Ein weiterer interessanter Aspekt der Studie ist, dass die Autoren die Kosten der Anreizsysteme unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Verhaltensweisen mit simuliert haben.

„Hier zeigt sich, dass eine typische „Hockey-Schläger-Kurve“ zwar nicht die optimale Performance bringt, aber zumindest in der Regel die kostengünstigste Variante darstellt, da dieses Verhalten häufig im Zusammenhang mit vergleichsweise geringen Bonuszahlungen steht.

„Verschieben“ von Umsatz ein weithin zu beobachtendes Problem

Was sich Jerath und Long nicht angesehen haben, was im Zusammenhang mit Anreizsystemen aber auch häufig als Problem gesehen wird, ist das „Verschieben“ von Umsatz in die nächste Messperiode, wenn ein Bonus bereits erreicht wurde. Dies ist sicherlich nicht immer zu verhindern, stellt aber eine zusätzliche Herausforderung für die Ausgestaltung von Anreizsystemen dar.