Was aus dem prognostizierten Tod des B2B-Vertriebs geworden ist…

Im Jahr 2015 prognostizierte die Forrester Studie „Death of a (B2B) Salesman“ in den USA, aber auch weltweit, ein massenhaftes Verschwinden von Jobs im B2B-Vertrieb. Zehn Jahre später lautet die Erkenntnis: Die meisten Jobs sind noch da – in einigen Branchen sind es sogar mehr als damals.

Alles Quatsch also? So einfach ist es dann doch nicht – schließlich gab es starke Verschiebungen in der Art der Vertriebsjobs. Und weitere große Veränderungen könnten uns noch bevorstehen.

4 B2B-Vertriebstypen 2015

Es war eine eingängige Logik, die die Autoren der sehr bekannten Studie ihren Überlegungen zugrunde legten: Sie beschrieben vier Typen von B2B-Verkäufern, die sich nach der Komplexität der eigenen Produkte und Leistungen sowie der Kaufumgebung der Kunden differenzierten:

• Der „Order Taker“: Der Vertrieb hat in dieser Rolle die reine Funktion der Annahme von Bestellungen. Es geht darum dem Kunden den Kauf möglichst einfach zu gestalten und die Bestellung dann zur weiteren Abwicklung weiterzugeben.
• Der „Explainer“: Hier muss der Vertrieb vor allem eine große technische Expertise haben und in der Lage sein, die eigenen Produkte und Leistungen sowie deren Anwendung zu erklären.
• Der „Navigator“: Dieser Typ von Vertriebler sollte vor allem Experte für das Geschäft seiner Kunden sein. Der Vertrieb versucht dem Kunden gezielt aufzuzeigen, wie dieser in seinem Geschäft erfolgreich sein kann und welche Produkte und Dienstleistungen er dafür einsetzen sollte.
• Der „Consultant“: Dieser Typus verbindet die Eigenschaften von „Explainer“ und „Navigator“ und geht in eine intensive Beratung des Kunden, wie dieser seine marktseitigen Herausforderungen unter dem Einsatz häufig individuell auf ihn zugeschnittenen Lösungen bewältigen kann. Dieser Typ Vertriebler ist also vor allem beim sogenannten Solution Selling gefragt.

Die Prognosen 2015

Die Prognose lautete, dass der Großteil an „Order Taker“-Profilen zwischen 2015 – 2020 verschwinden würde, begründet dadurch, dass sich Bestellungen von Standardprodukten zunehmend in digitale Kanäle verlagern würden.

Zwar wurde auch prognostiziert, dass „Navigatoren“ und „Consultants“ prozentual wachsen, diesen Rückgang jedoch nicht kompensieren würden. Daraus leitete die Studie insgesamt einen erheblichen Rückgang an Vertriebsjobs ab. Eine aktuelle wissenschaftliche Studie nimmt diese Vorhersagen nun auf und überprüft, inwiefern diese richtig waren und inwiefern nicht.

10 Jahre später: Der Realitäts-Check

Standardprodukte

Eingetreten ist zum Beispiel, dass sich der Kaufprozess bei Standardprodukten, wenn Kunden ihre Anforderungen genau kennen und Risiken überschaubar sind, zunehmend auf digitale Kanäle verlagert. Unternehmen, die zum Beispiel Ersatzteile oder standardisierte Verbrauchsmaterialien anbieten, sehen meist weniger Bedarf an einem groß aufgestellten Außendienst. Kunden können ihre Bestellungen direkt in Online-Shops abschließen und ihre Entscheidungen weitgehend unabhängig treffen. Der Vertrieb wird in solchen Fällen oft nur für Sonderanfragen oder Großaufträge benötigt, während das Alltagsgeschäft automatisiert abläuft.

Komplexe Produkte

Sobald Produkte jedoch komplexer werden oder die Entscheidung mehrere Ebenen innerhalb der Organisation des Kunden betrifft, verschiebt sich das Bild. Kunden haben zwar Zugang zu unzähligen Informationen, stehen aber häufig vor einer großen Masse an Optionen, die ohne einen Experten schwer zu durchdringen ist. In solchen Fällen wird die Rolle des Vertriebs sehr viel umfangreicher.

Mitarbeitende werden zu Geschäftspartnern des Kunden, die gemeinsam Probleme lösen. Besonders Lösungen, die über Jahre hinweg genutzt werden, zeigen, wie relevant ein enger Austausch zwischen Anbieter und Kunde ist.

Hinzu kommt, dass viele Kaufentscheidungen heute mehrere Personen im Unternehmen betreffen. Ein Vertriebsteam muss deshalb nicht nur erklären, sondern koordinieren. Es sorgt dafür, dass fachliche Argumente bei den richtigen Stakeholdern landen und die Entscheidung zielgerichtet vorangetrieben wird. Selbst modernste digitale Plattformen ersetzen diese Art von Kundenmanagement -zumindest noch – nicht.

Neue Potenziale in der Phase nach dem Kauf

Ein weiterer Bereich, in dem Vertriebsteams an Bedeutung gewinnen, ist die Phase nach dem Kauf. Digitale Tools können zwar dabei unterstützen, zu zeigen, wie Produkte genutzt werden, doch die konkrete Umsetzung, insbesondere bei Unklarheiten, gelingt meist in der persönlichen Abstimmung besser.

So entsteht eine Form der Betreuung, die über die klassische „Verkäuferrolle“ hinausgeht. Der Wert eines Produktes wird durch die Begleitung des Vertrieblers kontinuierlich sichtbar gemacht.

Insbesondere in Geschäften mit hohen Investitionsvolumina oder strategischer Bedeutung schafft der Vertrieb dadurch die Grundlage für langfristige Bindung und nachhaltigen Umsatz.

Aus der Perspektive der Vertriebsorganisation heißt das, dass Geschäftserfolg immer stärker davon abhängt, wie flexibel Teams zwischen digitalen und persönlichen Berührungspunkten wechseln können.

Vom Order Taker zum Consultant

Kunden bewegen sich heute zwischen Online-Recherche, Self-Service-Umgebungen und direkter Beratung. Sie erwarten, dass dieser Übergang reibungslos funktioniert, und, dass Vertriebsmitarbeitende vorbereitet sind, wenn sie sich melden.

Ein durchdachtes Zusammenspiel verschiedener Rollen ist dafür entscheidend. Manche Kunden brauchen eine intensive Betreuung, andere wünschen sich ein Minimum an persönlicher Interaktion, wollen aber im Bedarfsfall sofortige Unterstützung erhalten.

Ein statisches Vertriebsmodell mit fest definierten Touchpoints wird diesen Erwartungen nicht mehr gerecht. Für viele Unternehmen bedeutet das, traditionelle Grenzen innerhalb des Vertriebs neu zu definieren. Außendienst, Inside Sales, Kundenservice und digitale Kanäle müssen enger zusammenarbeiten und sich als gemeinsames System verstehen.

Die Aufgabe des Vertriebs ist nicht mehr allein der Abschluss, sondern die Reduktion von Unsicherheit entlang der gesamten Kauf- und Nutzungsphase.

Dabei verändert sich nicht nur der Umfang der Aufgaben, sondern auch die Kompetenzprofile. Besonders wertvoll sind Mitarbeitende, die komplexe Zusammenhänge verstehen, Prozesse moderieren und technologiegestützt arbeiten können. Diese Entwicklungen machen den Vertrieb zu einem strategischen Faktor, der unmittelbar darüber entscheidet, wie gut ein Unternehmen auf die steigenden Anforderungen moderner B2B-Kunden reagiert.

Der B2B-Vertrieb lebt!

Formuliert man es mit den Begriffen der Forrester-Studie, so sehen wir einen Wandel von „Order Takern“ hin zu „Explainern“, „Navigatoren“ und „Consultants“. Und das in einem Maß, das deutlich über die Prognosen der Studie aus 2015 hinaus geht.

Der Vertrieb bleibt ein entscheidender Erfolgsfaktor und es kann branchenübergreifend kein signifikanter Rückgang an Vertriebspersonal festgestellt werden.

Im Gegenteil: Zum Beispiel in Deutschland legen neueste Fachkräftemangelstudien nahe, dass der Vertrieb inzwischen auf Platz 2 der Berufe mit dem höchsten Fachkräftemangel angekommen ist.

Wie wird sich der Vertrieb weiterentwickeln?

Spannenderweise stehen wir heute an einem ganz ähnlichen Punkt wie 2015. Nur, dass die Neuerung, die Teile des Vertriebs überflüssig machen könnte, nicht mehr E-Commerce sondern künstliche Intelligenz heißt.

Es wird spannend sein zu beobachten, wie sich das Berufsfeld des Vertrieblers im Zuge dieser nächsten „Revolution“ weiterentwickelt – und auch welchen Einfluss die KI auf die Gesamtanzahl benötigter Mitarbeiter im Vertrieb haben wird.

Fazit der Experten

Letztlich wird es auf eine wichtige Frage hinauslaufen: Wie kann Technologie genutzt werden, um den Vertrieb genau dort zu unterstützen, wo Kunden Orientierung brauchen?

Es muss identifiziert werden, an welchen Stellen persönlicher Vertrieb tatsächlich Mehrwert erzeugt. Vertriebsteams können durch den Einsatz digitaler Tools interne Entscheidungsprozesse vereinfachen und sich intensiver mit dem Kundenmanagement beschäftigen.

Ebenso wichtig ist der Blick auf die Phase nach dem Kauf, denn dort entscheidet sich, ob aus einem Abschluss ein dauerhaft profitables Geschäft wird.  Und hierbei ist davon auszugehen, dass der menschliche Vertrieb weiterhin eine absolute Schlüsselrolle innehaben wird.

Von Jan Helge Guba und Elisa Dammeyer

Information: Der Artikel basiert in Teilen auf dem 2025 im Journal of Personal Selling & Sales Management erschienenen Editorial von P. Sinha, A. Shastri, S. Lorimer & M. Mantrala mit dem Titel „Drivers of B2B sales force decline and growth“.