Was Service- und Vertriebskräfte können müssen: Empathie statt manipulativer Power

Anne-Rose Raisch, geschäftsführende Gesellschafterin des Raisch-Instituts für Personal- und Organisationsentwicklung, gibt Einblicke in die Typologie von Vertriebs- und Servicemitarbeitenden.

Wer heute in einem Vertriebs- und Service-Team arbeitet, sieht sich Anforderungen gegenüber, die es so bis vor wenigen Jahren nicht gab:

• Die Digitalisierung hat die Innovationszyklen massiv verkürzt. Was gestern noch galt, ist heute überholt.
• Die Kunden erwarten höchste Service-Bereitschaft. In jeder Hinsicht.
• Ihre Erwartungshaltung ist generell deutlich gestiegen und individualistischer geworden.
• Kompetenz und Lösungsorientierung, Empathie und Menschenkenntnis sind heute als Erfolgsfaktoren wichtiger als der Background einer Marke oder die manipulative Power eines Vertrieblers alter Schule.

Um vor diesem Hintergrund erfolgreich zu sein, ist ein hohes Maß an Selbsterkenntnis erforderlich. Und die Fähigkeit, sich und andere Menschen richtig einzuschätzen und auf sie einzugehen. Denn diese weichen Faktoren entscheiden heute oft mehr über Erfolg oder Misserfolg als das konkrete Produkt- oder Dienstleistungs-Angebot.

Vertriebs- und Servicekräfte –  Eine Typologie

Für Vertriebs- und Service-Verantwortliche heißt das:

• Wer erkennt, welches die Motive des Kunden sind, was sein drängendstes Problem ist und wie es sich lösen lässt?
• Welche Träume hat der Kunde und wie lassen sie sich realisieren?
• Wie finde ich heraus, welche meiner Mitarbeitenden das Potenzial haben, diese Anforderungen zu erfüllen?
• Wer passt am besten zu welchen Aufgaben?
• Und nicht zuletzt: wie können wir dieses Potenzial zur Entfaltung bringen?

So vielschichtig diese Fragen sind, so vielschichtig sind ihre Antworten und der Weg dorthin. Nicht von ungefähr sind heute Auswahlprozesse und Trainings vor allem in Vertrieb und Service stark geprägt von psychologischen Analysen und Impulsen, die zur Selbstreflexion anregen sowie das Beobachten und Erkennen des Gegenübers trainieren.

Stabil und beweglich: Servicemitarbeitende müssen vielseitig sein

Im Grunde geht es für Vertriebs- und Servicemitarbeitende darum, im wahren Wortsinn agil zu sein. Also „von großer Beweglichkeit, regsam und wendig“, wie der Duden definiert. Um Missverständnissen vorzubeugen: Das hat nichts mit Beliebigkeit oder gar Opportunismus zu tun.

Im Gegenteil: Ein erfolgreicher Vertriebler oder Servicemitarbeiter im 21. Jahrhundert ruht zuallererst in sich selbst und zeichnet sich durch emotionale Balance aus. Diese innere Stabilität ist die Basis für seine mentale Beweglichkeit.

Anders als Menschen, die starr an einmal gewonnenen Überzeugungen und Weltbildern festhalten, lieben agile Persönlichkeiten die Veränderung und entwickeln sich gerne weiter. Das beflügelt ihre Kreativität und weckt ihren Tatendrang.

Genau diese Grundhaltung befähigt sie, mit ihrem Gegenüber vorurteilsfrei, ergebnisoffen und lösungsorientiert zu kommunizieren – ein wesentliches Element für den Erfolg.

Aufgaben und Persönlichkeit: Welche Eigenschaften benötigen Vertriebs- und Servicekräfte?

Für Führungskräfte besteht die Aufgabe darin, herauszufinden, welche Mitarbeitenden , Bewerberinnen oder Bewerber eine solche Grundhaltung mitbringen, beziehungsweise das Potenzial haben, sich in diese Richtung zu entwickeln. Die Führungskraft muss also die Persönlichkeit ihrer Probanden darauf abklopfen, welche Merkmale und Facetten genau darauf zutreffen.

Diese menschlichen und aufgabenorientierten Eigenschaften benötigen Vertriebs- und Servicekräfte

• Freude daran haben, Neues zu entdecken
• Es für selbstverständlich erachten, sich selbst zu reflektieren und an sich zu arbeiten
• Bereit sein, ihre Überzeugungen in Frage zu stellen und andere als ihre gewohnten Perspektiven einzunehmen
• Ein offenes Menschenbild, Teamfähigkeit und Kooperationsbereitschaft sind unabdingbar
• Ebenso die Fähigkeit, ungeachtet von Hierarchien klar und auf Augenhöhe zu kommunizieren sowie Konflikte zu moderieren und zu lösen
• Erforderlich sind Selbstreflexion und -kontrolle, Einfühlungsvermögen, Kritiktoleranz und Stress-Resilienz, also hohe Belastbarkeit auch unter schwierigen Bedingungen
• Die Fähigkeit, ergebnisorientiert zu agieren und dabei menschlich-emotionale Aspekte konstruktiv einzubinden
• Hilfreich sind ein sicheres Urteilsvermögen, Faktenorientierung und Verständnis für komplexe Sachverhalte
• Ebenso brauchen sie ein ausgeprägtes Interesse daran, die Wünsche und Interessen des anderen zu bedienen

Wie findet man heraus, wer über die passenden Eigenschaften und Fähigkeiten verfügt?

1 Aufgabenprofil und Persönlichkeitsanalyse

Zunächst ist vonnöten, was eine gute Führungskraft und einen guten Coach seit jeher ausmacht: Menschenkenntnis. Was dann folgt, ist ein systematisches Herausarbeiten der einzelnen Faktoren, die hinter den klassischen „Ws“ stecken. Dabei gilt: Je genauer die Aufgabenstellung definiert ist, zu der die jeweilige Persönlichkeit passen sollte, desto besser.

Wie – Verhalten

Das „Wie“ versucht, eine Brücke zwischen dem Menschen und seiner potenziellen Aufgabe zu bauen. Es stellt die Frage in den Mittelpunkt, welche Persönlichkeits-Merkmale für die jeweilige Position gefordert sind.

Geht es um Innendienst, Außendienst oder KeyAccount Management, Service-Außendienst, Service-Hotline oder einen anderen Aufgabenbereich in Vertrieb und/oder Service?

Daran orientiert sich, welches Verhalten zum Erfolg führt:

• Entweder wir brauchen einen eher analytischen, qualitätsorientiert denkenden Menschen, der durchaus introvertiert sein darf.
• Oder es ist ein extravertierter Zeitgenosse gefragt, der strukturiert und begeistert seine Ziele verfolgt.
• Oder eine Persönlichkeit die ausgesprochen kommunikativ, kontaktfreudig und inspirierend ist.

Was – Kompetenz

Das „Was“ – sucht nach den Kompetenzen, die für die ausgeschriebene Aufgabe erforderlich sind.

Dazu gehören unter anderem

• wie stark ausgeprägt die Kundenorientierung ist
• wie ergebnis- und zielorientiert die Persönlichkeit ist
• wie es um die Beziehungskompetenz, Resilienz, Teamfähigkeit u.a. Faktoren steht

Warum – Werte

Das „Warum“ kümmert sich um die Frage der Motivation und Werte und darum, wie die Werte der Persönlichkeit zu den Werten des Unternehmens passen.

Je stärker die Übereinstimmung, desto mehr zahlt sie auf die langfristige Motivation und Leistungsbereitschaft ein.

2 Abgleich des Anforderungs- und Mitarbeiterprofils

Freie Rede

Anhand einer „diagnostischen Standortbestimmung“ lässt sich herausarbeiten, wie gut die jeweiligen Persönlichkeitsmerkmale zur potenziellen Aufgabenstellung passen. Dabei ist es zielführend, statt eines Notensystems die Probanden frei reden zu lassen.

Wenn die Kandidaten zum Beispiel Projekte beschreiben, von Erfolgen und Misserfolgen erzählen und wie sie damit umgegangen sind, gibt das Einblicke in ihre Fähigkeit, mit den heutigen Anforderungen umzugehen. Und liefert zugleich Ansätze für weiterführende Qualifizierungen.

Systematische Analyse

Zusätzlich helfen Tools zur Persönlichkeits-Analyse, die in der Regel online genutzt werden. Ihr Einsatz bedarf allerdings hoher Kompetenz bei Trainern und Coaches, damit nicht technologisch getriebene Beurteilungen und rasterhafte diagnostische Standortbestimmungen die Oberhand gewinnen.

Eine wesentliche Rolle dabei spielen einmal mehr Menschenkenntnis und die eingangs genannten weichen Faktoren wie Intuition und die Fähigkeit, sein Gegenüber richtig einzuschätzen und adäquat zu behandeln.

Aus diesem Grund ist es von entscheidender Bedeutung, dass ein guter Coach die Eindrücke und Bewertungen aus den Tools in persönlichen Gesprächen vertieft und gegebenenfalls feinjustiert. Denn es geht immer um die gesamte Persönlichkeit. Schließlich performt jeder Mensch dann am besten, wenn seine Aufgaben und sein Innenleben zusammenpassen. Wenn er oder sie bei der Arbeit authentisch sein kann.

3 Verhaltensprofil von Vertriebs- und Servicemitarbeitenden: Durchsetzungsvermögen und Empathie

Trotz neuer Anforderungen ist das typische Verhaltensprofil eines Spitzenverkäufers weitgehend gleichgeblieben. In Kurzform:

• Durchsetzungsvermögen und eigener Antrieb
• extravertiertes Verhalten
• ökonomisch motiviert
• nutzenorientiert
• kontaktfreudig
• Begeisterung für das eigene Tun
• in der Lage, andere mit der eigenen Begeisterung anzustecken.

Diese Persönlichkeitsmerkmale sind nach wie vor beste Voraussetzungen für einen erfolgreichen Umgang mit Kunden.

Allerdings gilt heute mehr denn je: Wir verkaufen keine Produkte. Wir realisieren Wünsche, Träume und erfüllen Bedürfnisse, lösen Probleme, die den Kunden bewegen. Dazu braucht es eben nicht nur fachliche Expertise und die genannten Eigenschaften eines Spitzenverkäufers.

Vielmehr sind auch solche gefragt, die in Richtung Persönlichkeitsentwicklung, Sozialverhalten und Empathie gehen.

Und wie bringt man das vorhandene Potenzial zur Entfaltung?

Moderne Entwicklungskonzepte helfen, solche Eigenschaften zu erlangen beziehungsweise zu entwickeln, in die Praxis zu übernehmen und in der Persönlichkeit zu verankern. Dafür setzen sie auf das Prinzip einer sozial-psychologisch geprägten Lernreise mit unterschiedlichen Medien und Methoden statt auf einmalige Schulungen und punktuelle theoretische Wissensvermittlung.

Fazit der Expertin

Fest steht: Wer seine Kunden durch qualifizierte Mitarbeiter dabei unterstützt, Schwächen abzubauen, Risiken zu minimieren und Stärken auszubauen, schafft sich klare Geschäftschancen. Gelingt es außerdem, Mitarbeitende anhand Ihrer Fähigkeiten und ihrer Persönlichkeit optimal einzusetzen, werden sie ihren Job bestmöglich erfüllen. Sie performen erfolgreich für ihr Unternehmen und bleiben ihm erfahrungsgemäß meist lange treu.

Hinzu kommt, dass ihre Performance und Ausstrahlung auch nach außen wirken: Sie stimmen den Kunden positiv auf ihr Unternehmen ein und betreiben ganz nebenbei Werbung in Sachen Kunden- und Mitarbeitergewinnung. Der Einsatz lohnt sich also.