Wie First Line Sales Manager die Performance der Vertriebsteams steigern

Auf dem VMK 2018 stellt Professor Schmitz vom Sales & Marketing Department der Ruhruni Bochum spannende Studienergebnisse eines gemeinsamen Forschungsprojekts mit der Universität St. Gallen (Prof. Belz) und MercuriInternational (Dr. Huckemann) vor.

Ziel der Untersuchung war die Ermittlung der Rolle, Aufgaben und Einflussmöglichkeiten von First Line Sales Managern im Vertrieb. Hierfür wurden große 763 Direktvertriebsorganisationen untersucht. 180 deutsche Verkaufsbezirke verfügen im Durchschnitt über jeweils 6 First Line Manager mit je 8 Verkäufer, stehen also für insgesamt 24.000 Verkäufer.

Schmitz und sein Team stellten sich für die Studie zunächst die Frage, ob es für Unternehmen besser ist exzellente Manager zu haben, dafür aber durchschnittliche Salesleute oder umgekehrt – tolle Verkäufer und dafür einen schlechteren First Line Manager.

Sowohl das Uni-Bochum-Team als auch die Kongressteilnehmer kamen zu dem Schluss: Beides hat zwar Vor- und Nachteile, dennoch gibt es mehr Argumente für den guten Manager.

Wenn der First Line Manager exzellent ist, kann er seine Fähigkeiten und Erfahrungen nach und nach an sein Team weitergeben und so auch mit einem mittelguten Team gute Performance erreichen. Beim mittelmäßigen Manager hingegen besteht die Gefahr, dass er im Laufe der Zeit einiges im guten Team zerstört. Dies ist nur eine Frage der Zeit.

Laut Studie sind 83 Prozent aller Führungskräfte im Vertrieb First-Line-Manager. Sie übernehmen direkte Führungsverantwortung für 87 % der Vertriebsorganisation.

Die wichtigsten Kernfragen der Studie

1 Wie lässt sich die Vertriebsperformance durch leistungsstarke First Line Manager steigern?

Über 85 % der Befragten sehen einen sehr hohen Professionalisierungsbedarf bei der Auswahl, Entwicklung und Steuerung von First Line Managern.

Kriterien und Prozesse bei der Kandidatenauswahl in der Rekrutierung

Der beste Verkäufer ist – laut dem Vorstandsvorsitzenden der DEBEKA Versicherungsgruppe, Uwe Laue – als Manager unbrauchbar.

Und eine chinesische Studie untermauerte diese Aussage und zeigte, dass die Wahrscheinlichkeit Verkaufsleiter zu werden für die besten Verkäufer bedeutend höher ist als für andere. Diese erwiesen sich aber oft nicht als die besten Führungspersönlichkeiten.

Doch von den befragten Unternehmen stammen knapp 60 % der First Line Manager aus dem eigenen Verkauf und weitere 30 % aus dem Vertrieb anderer Unternehmen. Die Frage ist nun, wie die Vorteile interner Rekrutierung gezielt genutzt und gleichzeitig Nachteile überwunden werden können.

Nur in der Hälfte der befragten Unternehmen existieren definierte Selektionskriterien für die Auswahl potenzialstarker Kandidaten sowie standardisierte Prozesse zur Auswahl geeigneter First Line Manager.

Entwicklung von Verkäufern zu First Line Managern

• In 71 % der Unternehmen finden regelmäßige Feedback Gespräche der Manager mit ihren First Line Managern statt.
• In der Hälfte der Unternehmen werden neu rekrutierte First Line Manager durch einen Entwicklungsplan auf die neuen Aufgaben und Anforderungen vorbereitet.
• Ebenso viele Unternehmen setzen auf Coach-the-Coach Ansätze zur Begleitung neuer First Line Manager im Verkauf,
• Knapp die Hälfte haben ein eigenes Schulungsprogramm, das alle neuen First Line Manger durchlaufen müssen.

Steuerung der Führungsprozesse

• 43 % der befragten Unternehmen setzen bei ihren First Line Managern auf ein rigoroses Controlling von Umsatz- und Ertragsvorgaben.
• Bei 20 % der Unternehmen erhalten die First Line Manager feste Vorgaben zur Anzahl gemeinsam mit den Verkäufern durchzuführenden Kundenbesuche.
• Ebenfalls feste Vorgaben zur wöchentlichen oder monatlichen Coachingzeit pro Verkäufer erhalten 13 % aller First Line Manager.

2  Welche Herausforderungen bestehen im Management von First Line Managern?

Schmitz identifiziert drei Hauptfunktionen der First Line Manager. Sie müssen People Manager, Customer Manager und Business Manager zugleich sein. Mit den verschiedenen Rollen sind bestimmte Aufgaben mit begrenzter zeitlicher Kapazität verbunden. Dazu zählen Kundenbesuche, das Management des Teams, Meetings mit Vorgesetzten, Führen von Verhandlungen, Teammeetings, Tracking der Performance, Zielsetzung, etc.

„First Line Sales Manager verlieren viel Zeit mit Kundenbearbeitung und investieren zu wenig in die Führung des Verkaufsteams“

Welche Schwerpunkte setzen erfolgreiche First Line Manager?

Bei der Frage, wie viele Stunden pro Woche ein First Line Manager für bestimmte Aufgaben aufwendet und wie eine ideale Zeiteinteilung aussehen müsste, kam es zu folgenden Ergebnissen:

• Für die Führung des Verkaufsteams brauchen First Line Manager tatsächlich ein Drittel ihrer Zeit, als ideal wurden 70 % erachtet.
• Knapp über die Hälfte ihrer Zeit benötigen sie für das Kundenbearbeitungsmanagement. Wünschenswert wären für die Befragten 30 %.
• Ein Drittel ihrer Zeit wenden die First Line Manager für Business Management auf. Ideal wären nach Meinung der Befragten ein Fünftel.

3 Womit können First Line Manager die Performance ihrer Verkaufsberater stimulieren?

Ein First Line Manager führt durchschnittlich acht Verkaufsberater. Gefragt wurde, wie viele Verkaufsberater der First Line Manager im Durchschnitt führt und welche Vor- und Nachteile eine größere Führungsspanne hat.

Die Ergebnisse: Je mehr Coaching-Zeit pro Verkäufer, desto höher die Zielerreichung im Team.

• Niedrig: 90 % Zielerreichung > bei weniger als 2 Stunden pro Verkäufer pro Monat
• Durchschnitt: 92 % > 2 bis 3 Stunden pro Verkäufer pro Monat
• Hoch: 107 % > mehr als 3 Stunden pro Verkäufer pro Monat

„Im Durchschnitt übertreffen Teams, die mehr als drei Stunden Coaching pro Monat erhalten, ihre Ziele um 7 %. Teams, die kein Coaching erhalten, schneiden deutlich schlechter ab.“

Fazit

Ein TOP First Line Manager kann sein Team tragen und seine Performance optimieren, selbst wenn dieses anfangs mittelmäßige Leistungen bringt. Die wichtigsten Kriterien für gute First Line Manager sind ihre Karrierepfade, ihr Professionalisierungspotenzial und die Professionalisierungsprozesse, bzw. -Strategien.

Zur Person

Prof. Dr. Christian Schmitz ist Universitätsprofessor und Lehrstuhlinhaber, Sales & Marketing Department Ruhr-Universität Bochum. Er führt regelmäßig Studien zu den Themen Vertrieb und Marketing durch. Die vorliegende Studie ist ein gemeinsames Forschungsprojekt der Ruhr-Universität Bochum mit der Universität St. Gallen (Prof. Belz) und von MercuriInternational (Dr. Huckemann).

Das Sales & Marketing Department Ruhr-Universität Bochum erhielt 2018 den Best Paper Award “Sales Department” Winter Educators’ Conference der AMA. Es gehört zu den TOP 3 im Forschungsranking der American Marketing Association, wurde mit dem Lehrstuhl des Jahres 2012 des FSIWIWI und RUB augezeichnet und 2014 mit dem Professor des Jahres durch UNICUM. Die Uni Bochum unterhält zahlreiche erfolgreiche branchenübergreifende Praxiskooperationen.